Различные измерения концепции стратегии. Бизнес-единица, как центральный объект анализа. Отраслевая структура, которая определяет основные тенденции развития организации. Внутренняя компетентность, определяющая конкурентоспособность.

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ И ЕЕ РОЛЬ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ

Что такое стратегия? Кажется правильным начать работу о стратегии с ее определения. Задача, однако, непростая, потому что одни элементы стратегии универсальны и могут быть применены к любому институциональному образованию, не взирая на его сущность. Другие же сильно зависят не только от природы фирмы, но также от ее клиентуры, структуры фирмы, ее культуры. Чтобы выйти из этого положения, мы считаем полезным разграничить два понятия: концепцию стратегии и процесс формирования стратегии.

Под концепцией стратегии мы подразумеваем ее содержательность и существенность. Этот вопрос приковывает внимание различных авторов в последние десятилетия. Большинство из них, однако, предлагают критерий перспективности при рассмотрении содержательной стороны стратегии, предлагая, таким образом, единственное измерение этой действительно сложной категории. Мы попытаемся составить интегрированное представление о стратегии. Такой подход может быть полезным для формулировки стратегии различными институциональными образованиями.

Процесс формирования стратегии более неуловим и труден для понимания. Первым шагом в этом направлении может стана определение ключевых участников, отвечающих за формулировку и осуществление стратегии; предполагается ли их работав команде, или они должны быть разделены на независимые группы, и если это так, то каким образом должен происходить обмен информацией между ними? Будет ли режим из работы календарным или они будут работать в более гибком режиме? До какой степени может быть точен процесс формирования стратегии и в какой мере информация, касающаяся формирования стратегии должна быть известна внутри организации и внешней клиентуре? Будет ли этот процесс сильно зависеть, от формально-аналитических инструментов или он в большей степени будет определяться поведенческо-силовым подходом? Все эти вопросы - часть процесса формирования стратегии.

Различные измерения концепции стратегии

Стратегия может быть рассмотрена как многомерная концепция, охватывающая всю деятельность фирмы, обеспечивая режим единства, управляемости и целенаправленности. Пересматривая некоторые из наиболее важных работ в области стратегии, мы увидели следующие необходимые измерения, позволяющие дать унифицированное определение концепции стратегии.

1. Стратегия как последовательная, унифицированная в интегрированная модель решений

Общепринято рассматривать стратегию как главную силу, обеспечивающую всесторонний и интегративный план действий для организации в целом. Согласно этой точке зрения, стратегия дает ход планам, гарантирующим выполняемость основных целей предприятия.

Рассматривая стратегию как модель решений фирмы, мы признаем, что стратегия является неизбежной конструкцией в деятельности фирмы. Мы можем прийти в организацию и изучить природу принятия решений и оценить результативность. Стратегические модели могут различаться когда обнаруживается непостоянство курса развития фирмы, вызванное в свою очередь либо перестановкой в высших эшелонах внутрифирменной власти, либо экстерналиями. В любом случае, построение стратегических моделей находится в ведении высшего менеджмента фирмы, окончательный вариант которых может быть, результатом либо четко определенных взглядов, либо импровизаций. В любом случае, стратегии рождаются, желаем ли мы того или нет, отражая следы тех действий, которые фирма предпринимала в прошлом и которые в свою очередь могли бы определить ее будущее предназначение.

2. Стратегия как средство постановки организационной цели в рамках ее долгосрочных задач, программ действий и приоритетов при распределении ресурсов

Это один из старейших и наиболее классических взглядов на концепцию стратегии. В данном случае речь идет о том, что стратегия является способом четкого определения долгосрочных целей и задач организации, а также необходимых программ действий для выполнения этих задач и изыскания необходимых ресурсов

Теперь мы познакомимся с прагматичным и полезным определением природы стратегических Действий. Для этого необходимо определиться с понятием "долгосрочные задачи фирмы". К ним относятся те из них, которые отвечают критерию постоянства (стабильности). Они не модифицируются, за исключением тех случаев, когда внешние обстоятельства или внутренние изменения потребуют их корректировки. Ничего нет более деструктивного и отвлекающего, чем беспорядочная переориентация задач фирмы. Постоянные стратегические переориентировки фирмы порождают замешательство всех держателей акций и, что более важно, ее покупателей и служащих.

Желаемая стабильность долгосрочных задач, однако, не устраняет необходимости постоянного руководства и адаптации программ фирмы. Это достигается пересмотром стратегических программ, ориентированных в большей степени на краткосрочный период, в то же время стремясь к согласованности с долгосрочными задачами.

Наконец, измерение стратегии на соответствие с имеющимися ресурсами. Согласованность между стратегическими задачами и программами, с одной стороны, и распределением человеческих, финансовых, технологических ресурсов, с другой стороны, необходимо для поддержания стратегической согласованности.

3. Стратегия как определение конкурентных владений фирмы. Признано, что одной из центральных задач стратегии является определение коммерческой деятельности, которой фирма занимается или намерена заняться. Это определяет место стратегии как основной силы, которая направляет и распоряжается процессами роста, диверсификации, поглощения.

Главным шагом в определении формального процесса стратегического планирования является эффективное бизнес-сегментирование. Наибольшее стратегическое внимание, как при формулировке, так и при выполнении стратегии уделяется коммерческой деятельности фирмы. В этой связи должны быть поставлены два вопроса: каким бизнесом мы занимаемся? каким бизнесом нам следует заниматься?

Есть различия в критерии определения коммерческой деятельности, в желаемой степени агрегирования бизнес-единиц и даже в определении своих служебных обязанностей. Разногласия в дальнейшем увеличиваются потому, что сегментирование бизнеса, в конечном счете, сильно влияет на организационную структуру фирмы. Сознательно или нет, эти разногласия вносят основной вклад в то, что эти вопросы задаются.

Сегментирование - ключ для бизнес-анализа, стратегического позиционирования, распределения ресурсов и портфельного менеджмента. Сегментирование четко определяет границы владения фирмы, внося ясность в то, где мы включаемся в конкурентную борьбу и как мы собираемся это делать.

4. Стратегия - это реакция на внешние возможности и угрозы, а также знание внутренних сильных и слабых сторон, необходимое для достижения конкурентного преимущества

В соответствии с этим подходом, центральным вопросом стратегии является достижение долгосрочного конкурентного преимущества над основными конкурентами фирмы в различных направлениях коммерческой деятельности. Это определение означает, что конкурентное преимущество проистекает из полного понимания внешних и внутренних факторов, которые воздействуют на организацию. Вне организации мы вынуждены определять отраслевую привлекательность и тенденции, а также характеристики основных конкурентов. Это порождает возможности и угрозы, с которыми приходится считаться,

Внутри организации мы должны оценить конкурентные возможности фирмы, позволяющие составить представление о сильных и слабых сторонах фирмы, которые в дальнейшем должны быть развиты и скорректированы.

Стратегия нужна организациям для достижения жизнеспособного паритета между внешней средой и их внутренними возможностями. Роль стратегии не должна усматриваться как пассивное реагирование на возможности и угрозы, исходящие извне, а как непрерывная и активная адаптация организации к потребностям изменяющейся среды.

В рамках такого подхода появляется основа для бизнес-стратегии с тремя областями рассмотрения:

бизнес-единица, как центральный объект анализа;

отраслевая структура, которая определяет основные тенденции развития организации;

внутренняя компетентность, определяющая конкурентоспособность.

Долгосрочные цели, программы стратегических действий и приоритеты в распределении ресурсов, следовательно, становятся обусловленными ролью бизнес- единицы, ее положением в "коммерческом портфеле" фирмы, благоприятными и неблагоприятными тенденциями отраслевой структуры, а также внутренними возможностями, которые должны быть разблокированы для достижения желаемой конкурентной позиции.

5. Стратегия как канал для определения управленческих задач на уровне корпорации, бизнес-единицы н функциональных подразделений

Различные иерархические уровни в организации имеют совершенно разные управленческие обязанности с точки зрения их вклада в определение стратегии фирмы.

На корпоративном уровне решаются вопросы общефирменного масштаба. Прежде всего, это вопросы, касающиеся определения миссии фирмы, рассмотрения предложений, исходящих от бизнес-единиц и функциональных подразделений, определение и использование связей между раздельными, но связанными бизнес-единицами, распределение ресурсов, исходя из стратегических приоритетов. На бизнес-уровне вся деятельность направлена на усиление конкурентной позиции каждой бизнес-единицы внутри отрасли.

На функциональном уровне ключевое значение имеет развитие необходимых функциональных навыков в финансах, административной инфраструктуре, кадровом обеспечении, технологии, поставках, логистике, производстве, распределении, маркетинге, продажах и услугах, необходимых для поддержания конкурентоспособности.

Признание различия этих управленческих ролей и гармоничное объединение результатов - это другое ключевое измерение стратегии.

Невзирая на структуру, принятую фирмой, там продолжают существовать три сильно отличающиеся стратегические задачи. Первая адресуется организации в целом: мы подразумеваем вопросы, относящиеся к корпоративной стратегии. Вторая задача относится к бизнес-единице, невзирая на ее положение - это вопросы бизнес-стратегии. И третья задача включает развитие функциональных навыков и корреспондирует с вопросами, относящимися к функциональной стратегии. В этом вопросе еще раз могло бы быль полезным отделить содержательную сторону в определении стратегии от процесса. Содержание имеет тенденцию быть независимым от структуры. Глядя на организацию в целом, мы имеем в виду три концептуальных уровня: корпоративный, бизнес, функциональный. Процесс формирования стратегии будет сильно зависеть от структуры.

6. Стратегия как определение экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намерена предоставить собственникам

Категория собственников приобрела важность как элемент стратегического интереса в последние несколько лет. Собственник - это термин, обозначающий каждого, кто прямо или косвенно получает прибыли или подтверждает издержки, вытекающие из необходимости поддержания жизнедеятельности фирмы. Это акционеры, служащие, менеджеры, поставщики, кредиторы, заказчики, общество, правительство. В рамках этого измерения стратегии обязательства фирмы перед акционерами рассматриваются как более сложная категория, нежели необходимость максимизации их доходов.

Оно рассматривает стратегию как средство создания социальных контактов. Окончательным результатом будет создание экономической и человеческой организации с особой корпоративной философией и организационной структурой.

Забота о собственниках могла бы стать крайне полезным подходом. В том, что получение прибыли является важной составляющей в деятельности фирмы, не вызывает сомнений. Однако, можно попасть в ловушку, если менеджмент будет рассматривать краткосрочную прибыльность как основной, ведущий фактор, оставляя в тени такие вопросы как добросовестную, заслуживающую вознаграждения работу, которая объясняется как ответственностью, так и стремлением остаться собственником фирмы.

Фирма вынуждена считаться с тем, что если покупатели не обслуживаются должным образом, то со временем другая фирма завладеет рынком, что грозит постепенной утратой конкурентоспособности. Похожие выводы могут быть сделаны для служащих фирмы и поставщиков. Если же устанавливаются честные и взаимовыгодные отношения, появляются конструктивные ассоциации, что логически приведет к увеличению прибылей. Наконец, достойное поведение повышает корпоративный имидж. Оскорбительные и несправедливые союзы могут привести к кратковременным финансовым прибылям, но не могут быть устойчивыми в долгосрочном периоде.

На пути к унифицированной концепции стратегии. Концепция стратегии содержит общую цель организации. Неудивительно, следовательно, что многие измерения требуются для точного определения. Мы представили их, чтобы подчеркнуть различные компоненты концепции стратегии-

Все они многозначны, уместны и способствуют лучшему пониманию стратегических задач. Комбинируя их, мы могли бы предложить более исчерпывающее определение стратегии.

Стратегия

1. Это последовательная, унифицированная и интегрированная модель решений

2. Определяет и показывает организационную цель в рамках долгосрочных задач, программ действий и приоритетов при распределении ресурсов

3. Отбирает бизнес, которым организация занимается и которым должна заниматься

4. Пытается достигнуть долгосрочного устойчивого преимущества в каждом виде коммерческой деятельности, обращаясь к возможностям и угрозам внешней среды фирмы, а также к сильным и слабым сторонам организации

5. Охватывает все иерархические уровни фирмы (корпоративный, бизнес, функциональный~

6. Определяет природу экономической и неэкономической выгоды, которую фирма намеревается предоставить собственникам.

Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает ее адаптацию к меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма. Наконец, признание того, реципиентами фирмы являются ее собственники. Следовательно, стратегия нацелена на получение ими выгоды, создавая тем самым основу для множества сделок и социальных контрактов, связывающих фирму с ее собственниками.

Стратегия (по McKensey) – это сильная деловая концепция + набор реальных действий, способных привести эту концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Основные элементы в определении бизнес-стратегии.

Миссия фирмы (главная цель фирмы) – философия бизнеса, цель которой окончательно определить положение компании.

Анализ внешней среды бизнеса

Анализ внутренней среды бизнеса

Выявление возможностей и угроз.

Ввыявление сильных и слабых сторон.

Формулирование бизнес-стратегии (3-5 лет)

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.htm

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей - это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;

3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию любой организации и придающие ей специфику.

1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.

2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.

3. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.

4. Специфика самой организации - внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чём они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.

6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.

7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств.

На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку.

Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархи.

22. Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5):

Корпоративный уровень;

Уровень СЗХ (бизнес-стратегии);

Функциональный уровень;

Оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии.

Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма.

Бизнес -стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются:

Реакция на изменения в отрасли;

Разработка конкурентной стратегии;

Накопление необходимых знаний и средств производства;

Координация стратегических инициатив;

Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений.

Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.

Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом.

Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы.

Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры.

Хотите, чтобы ваша компания попала в ТОП-10 самых успешных по версии журнала Forbes? Есть желание пожать руку президенту или переехать в новую квартиру? Поставьте перед собой цель и идите к ней. К цели ведут сотни путей, главное – выбрать единственно правильный. Как его определить? Разработать стратегию, без которой сложно добиться желаемого.

Каждая успешная фирма должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия: что это такое

Термин «бизнес-стратегия» означает план управления одной отдельно взятой сферой деятельности компании. Она включает в себя направления и подходы, разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе.

Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные виды стратегий, которые содержат общие положения и определения.

Базисные (эталонные) виды стратегий

Базисные виды бизнес-стратегий раскрывают четыре различных подхода, которые ведут к росту компании, путём варьированного изменения элементов, приведённых ниже:

• рынок,
• отрасль,
• выпускаемый продукт,
• применяемая технология,
• место компании внутри отрасли.

Эти элементы могут рассматриваться либо в существующем сегодня состоянии, либо в перспективе.

• Стратегии концентрированного роста. Они предусматривают изменение выпускаемого продукта и (или) рынка. Остальные элементы не меняются. В этом случае компания улучшает качество выпускаемого продукта или предполагает начать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Ведётся поиск возможностей, которые смогут улучшить положение на существующем рынке либо помогут переходу на новый рынок. При такой бизнес-стратегии главным инструментом роста будут товарная политика и анализ рыночной сегментации.
• Стратегии интегрированного роста. Они предусматривают расширение компании за счёт создания новых структур путём покупки новой собственности или за счёт внутренних изменений. В обоих случаях можно говорить, что у компании произойдут внутриотраслевые изменения. Очень выгодно в этом случае создавать новые предприятия либо покупать готовые, которые осуществляют поставки комплектующих деталей. В этом случае исчезает зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие. Это своего рода защита стратегически важных источников снабжения. Иногда покупаются или берутся под контроль структуры, находящиеся между покупателем и компанией. Это даёт возможность заиметь посредников с качественным уровнем предоставления услуг и расширить посреднические услуги.
• Стратегии диверсифицированного роста. Находят применение в том случае, когда компания вынуждена поменять продукт, который выпускает, наработанный рынок сбыта и отрасль. Это может быть достигнуто, если использовать уже имеющееся оборудование, но для выпуска новых продуктов. Можно на уже существующий рынок выпустить новую продукцию, которая потребует смены технологического процесса. Ещё один путь – компания расширяется за счёт совершенно нового продукта, изготовленного по новой технологии и требующего новых рынков сбыта. Этот новый продукт совершенно не связан в технологическом плане с ранее производимыми. Это самая сложная для реализации бизнес-стратегия, она требует компетентности персонала, наличия дополнительных денежных средств и многого другого. Стратегии диверсификации сложны и рискованны, ведь, применяя их, компании необходимо будет привлекать дополнительные финансовые и кадровые ресурсы.
• Стратегии целенаправленного сокращения. Находят применение, если компании необходимо повысить эффективность или произвести перегруппировку сил. Происходит целенаправленное и спланированное сокращение производства и, как следствие, персонала. Реализация бизнес-стратегий целенаправленного сокращения очень болезненна, но их невозможно избежать при определённых обстоятельствах. Часто бывает, что это единственно возможные стратегии, которые позволяют обновить бизнес. Крайний случай стратегии сокращения, когда фирма не может в дальнейшем вести свой бизнес и прекращает существование. Часто продаётся одно из подразделений, обычно непрофильное, а вырученные средства вкладываются в развитие новых или поддержку существующих, но более эффективных производств. Существует такой термин – «сбор урожая». При этой разновидности стратегии целенаправленного сокращения компания отказывается смотреть далеко вперёд, стремится получить максимальный доход сегодня. Это бывает, если бизнес не имеет перспектив и его невозможно выгодно продать.

В реальности организация может реализовать одновременно несколько бизнес-стратегий, то есть осуществить комбинированную стратегию.

Стратегию пора менять, иначе прибыль не видать

К основным причинам, которые должны заставить серьёзно задуматься о стратегической перспективе, можно отнести:

• снижение эффективности работы;
• непредвиденные действия близких конкурентов;
• заметное недовольство персонала и клиентов;
• человеческий фактор – появление в руководстве человека, который требует проведения стратегических реформ.

Основные подходы разработки бизнес-стратегии

Главный стратегический подход – документ разрабатывает руководитель.

Подход делегирования полномочий – руководитель передаёт по иерархии разработку стратегии другим работникам. Несомненным плюсом является то, что в работе участвуют менеджеры разного уровня. К недостаткам относится отсутствие стратегического руководства и контроля со стороны первого руководителя.

Совместный подход – руководитель привлекает к работе над выработкой бизнес-стратегии своих непосредственных подчинённых, в результате чего степень согласованности решений увеличивается.

Инициативный подход – руководитель побуждает подчинённых к самостоятельному созданию стратегии и претворению её в жизнь.

Факторы, определяющие бизнес-стратегию

При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факторы, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для различных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.

Внутренние факторы:

• точно определить сильные и слабые стороны компании;
• оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;
• соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;
• личностные качества руководителя – личные устремления, этические принципы.

Внешние факторы:

• привлекательность отрасли;
• сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;
• перспективные возможности фирмы и риски;
• политические, социальные и гражданские регулирующие нормы.

Помимо изучения влияния перечисленных факторов, можно составить профиль среды организации, который включает в себя профили дальнего окружения, ближнего окружения и внутренней среды. Эти данные помогают оценить относительную значимость отдельных факторов среды для конкретной компании.

Резюме

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, есть, уже вселяет оптимизм. Удачи.

Специально для Ольга-Ольга

В чем заключается стратегия развития малого и среднего бизнеса? Каковы особенности разработки стратегии развития компании?

Каждый предприниматель мечтает, чтобы его компании становилась крупнее, бизнес развивался, продажи шли вверх. Как правило, в большинстве случаев бизнесмены начинают с нуля и постепенно, год за годом, наращивают обороты.

Однако трансформация малого бизнеса в средний, а потом в крупный никогда не бывает легкой. Правильно разработанная стратегия развития бизнеса организации способна существенно повысить шансы на успех, но отнюдь не гарантирует его.

Статистика США, где количество малых и средних компаний особенно велико, наглядно показывает достоверность этого утверждения. Согласно исследованиям, лишь одна десятая 1% компаний когда либо достигает уровня выручки в $250 миллионов в год. Еще меньше шансов преодолеть заветную отметку в $1 млрд. – это удается только 0,036% фирм.

Другими словами, подавляющее большинство малого бизнеса таковым и остаются всю свою жизнь. Но, чтобы , предпринимателю просто необходима стратегия развития бизнеса. Какие же они бывают?

Виды стратегий развития бизнеса

Чтобы попасть из пункта А в пункт B, мало просто приложить усилия и затратить время. Для этого нужен план. Стратегия развития бизнеса компании – это эффективный инструмент достижения будущего желаемого состояния и положения фирмы на рынке, некий ориентир, компас с сложной, запутанной и агрессивной внешней среде.

По словам некоторых предпринимателей, стратегия развития представляет собой лестницу: чем выше взбираешься, тем больше видишь (больше возможностей), но тем больше угроза (риск упасть). И напротив, чем ниже находишься по лестнице, тем меньше рисков, но и шансов заключить выгодные сделки. По этой причине некоторые бизнесмены сознательно решают не просовывать нос в мир большого бизнеса.

Чтобы разработать подходящую и эффективную модель развития Вашей фирмы, нужно определиться с ее видом. Существуют следующие основные виды (типы) стратегий развития бизнеса:

1. Проникновение на рынок
2. Развитие рынка
3. Альтернативные каналы
4. Разработка продукта
5. Новые продукты для новых покупателей

Проникновение на рынок – наименее рискованная из корпоративных стратегий развития бизнеса, которая заключается в том, чтобы увеличивать объем продаж существующего товара своим покупателям. Ее применяют как малые, так и крупные предприятия.

Развитие рынка – если Вы исчерпали возможности своего рынка, то расширить свой бизнес можно путем выхода на новые рынки. По этому принципу развивались все национальные сетевые компании. Вначале они закреплялись в одном городе, потом в соседнем, и так постепенно по всей стране.

Альтернативные каналы – эта стратегия развития бизнеса предусматривает взаимодействие с клиентами через новые каналы сбыта. Например, розничный книжный магазин запускает онлайн продажи. Интернет-магазин открывает обычный магазин.

Разработка продукта – это классическая стратегия производственных предприятий, в которых культивируется инновационный дух, и вкладываются средства в научные разработки. Сущность заключается в создании нового товара и продажа его существующим и (или) новым клиентам.

Новые продукты для новых покупателей – наиболее рискованная из стратегий развития бизнеса, поскольку требует значительных затрат и усилий как со стороны отдела производства, так и маркетинга. К ней часто вынуждены прибегать компании, которые длительное время существовали за счет продажи одного вида товара, но вследствие изменения условий внешней среды столкнулись с угрозой банкротства.

Стратегия эффективного развития бизнеса: 7 безотказных приемов

Несмотря на то, что научные дисциплины (такие как маркетинг, стратегический менеджмент) четко выделяют стратегии развития для компаний, на самом деле их гораздо больше. В сущности, любой способ развития своей фирмы, в основе которого лежит некая концепция, фишка – это уже стратегия, поскольку базируется на ясном представлении самого предпринимателя.

Ниже предлагаем Вашему вниманию 7 эффективных приемов, которые могут взять на вооружение представители как малого, так и среднего и крупного бизнеса.

#1 Создайте ценность для потребителя. Для поддержания долгосрочного роста, Ваша компания должна предоставлять какую-нибудь востребованную на рынке ценность: уникальный товар, быстрое обслуживание, быстрая доставка и т.д. Задайте себе такие вопросы:

• Что отличает Вас от конкурентов?
• Почему покупатели к Вам приходят?
• Что делает Вас заслуживающим доверия?

#2 Определите своего идеального покупателя. Ваша стратегия развития бизнеса должна опираться на максимально четкое и ясное представление о том, кто Ваши клиенты. Чем лучше Вы будете их понимать, тем проще Вам будет продавать им товары и услуги.

#3 Отслеживайте Ваши ключевые показатели. Изменения должны быть измеримыми. Определите, какие показатели оказывают важнейшее влияние на прибыльность Вашего бизнеса. Подумайте, как их можно улучшить. Проводите эксперименты, чтобы выявить возможности для улучшений.

#4 Изучите Ваш источник выручки. Определите, что приносит Вам 80% продаж (какой товар, какой магазин, продавец). Разумная стратегия развития бизнеса должна опираться на укрепление этого источника дохода, а также его диверсификации, чтобы снизить степень зависимости и угрозы. Чтобы увеличить свою выручку, внедряйте .

#5 Посмотрите на конкурентов. Иногда, чтобы разработать эффективную стратегию развития компании, не лишним будет изучить, а что делают в этом плане конкуренты. Какая у них стратегия? Каким курсом они движутся? Какие шаги, мероприятия предпринимают?

#6 Концентрируйтесь на сильных сторонах. Некоторые эксперты советуют работать над слабыми сторонами компании, однако это может потребовать слишком много денег и усилий, которые могли бы быть направлены на усиление конкурентных преимуществ Вашего бизнеса. Сфокусируйтесь на своих сильных сторонах, работайте, чтобы сделать их еще более сильными и оставить конкурентов далеко позади.

#7 Инвестируйте в персонал. Ваши подчиненные контактирую с покупателями на ежедневной основе, поэтому они в значительной мере влияют на объем выручки и прибыли. Инвестирование в обучение и повышение компетенции своих людей – это мудрая стратегия развития бизнеса, повышающая шансы на долгосрочный успех.

Таким образом, у каждого предпринимателя должна быть своя стратегия развития бизнеса –тот ориентир и компас, который приведет корабль в денежную гавань. Желаем успехов!

Ключевая составляющая любого процесса управления - стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды).

Для большей ясности стоит разграничить такие понятия, как цели и первые отражают конечный пункт стремления, вторая же - способы и его достижения в динамичной конкурентной атмосфере.

В широком смысле стратегия - намеченный генеральный курс действий компании, следование которому должно привести в долгосрочном аспекте к желаемым целям.

С чем сталкивается руководство в процессе определения эффективной стратегии компании?

На первом этапе нужно найти ответы на три главных вопроса о положении организации на рынке, а именно:

1. Какой вид бизнеса стоит прекратить?
2. Какому следует уделить больше внимания?
3. К какому бизнесу стоит присмотреться.

Разновидность стратегий компании по М. Портеру

Профессор выделяет три основные сферы выработки поведенческой стратегии компании на рынке:

1. Лидерство в области минимизации производственных издержек. Этот тип охарактеризован тем, что фирма снижает уровень затрат на производство, реализацию продукции до минимума, в результате чего завоевывает большую долю рынка относительно своих конкурентов.

Характерные черты компаний, использующих данный тип стратегии:

• высокий уровень организации производства, снабжения;
• развитые технологии и инженерно-конструкторская база;
• разветвленная система распределения продукции;
• низкосортный маркетинг.

2. Специализация производства. Характерна однородность технологического процесса и продукции, использование особого оборудования и специализированных кадров. Эффект - потребители покупают продукцию данной фирмы даже по завышенной цене.

Типичные особенности фирм с данным вариантом стратегии следующие:

• обширный потенциал для НИОКР;
• высококвалифицированные дизайнеры;
• контроль качества производимой продукции;
• эффективная система маркетинга.

3. Фиксация на отдельном сегменте рынка. Компания не ориентируется на весь рынок, а только на определенную группу потребителей. В данной ситуации она может проводить либо вышеупомянутую политику специализации, либо минимизации, либо и того, и другого одновременно. Особенность данного типа стратегии - нацеленность на потребности не всего рынка, а целевой группы потребителей.

Рассмотренные типы позволяют решить главную для большинства фирм задачу: достижение преимущества перед прямыми конкурентами. Они также помогают в определении того, как именно это можно сделать.

Типы стратегий развития бизнеса

Те, которые закрепились на практике, получили название базисных. В них выделяется четыре разных подхода, касающихся роста компании, связанного с изменением базисного состояния одного (или одновременно нескольких) элементов, таких, как рынок, положение компании внутри отрасли, продукт, отрасль, технология. Каждый из вышеуказанных компонентов может пребывать в одном из двух состояний: текущем либо принципиально новом.

Типы стратегий первой группы - стратегии концентрированного роста (сопряжены с изменением рынка либо продукта, либо того и другого одновременно). Следуя данному курсу, компании стремятся улучшить выпускаемый продукт либо пробуют производить новый, оставаясь при этом в старой отрасли.

Что касается рыночного аспекта, то здесь организации ведут поиск возможностей относительно улучшения существующего положения на рынке.

Стратегии первой группы

Здесь принято выделять три типа:

1. Стратегия укрепления позиций на рынке (компания делает упор на маркетинг, осуществляет горизонтальную интеграцию - контроль над конкурентами).
2. Стратегия развития рынка (поиск новых рынков сбыта для производимого продукта).
3. Стратегия развития ранее выпускаемого продукта (переход на производство принципиально нового продукта в рамках старого сбытового канала).

Вторая группа стратегий

Ориентир - расширение компании посредством присоединения новых структур. Типы стратегий бизнеса данной группы именуются стратегиями интегрированного роста. Компании прибегают к ним в ситуации, когда бизнес достаточно устойчивый, и нельзя следовать первой группе, описанной выше. В данном случае интегрированный рост не препятствует долгосрочным целям фирмы. Он может достигаться посредством приобретения собственности, а также расширения изнутри.

Стратегии интегрированного роста

В них входят следующие типы стратегий:

1. Обратной вертикальной интеграции (рост компании посредством внедрения либо усиления существующего контроля над всеми поставщиками, создания ряда дочерних структур для осуществления снабжения).
2. Вперед идущей вертикальной интеграции (рост организации посредством внедрения либо усиления существующего мониторинга над своими структурами, расположенными над системами распределения, продажи). Данный тип эффективен в случае существенного расширения посреднических услуг либо отсутствия первосортных посредников.

Третья группа

Это стратегии диверсифицированного роста. К ним прибегают, если компании уже не могут дальше развиваться на своем рынке, со своим продуктом и внутри своей отрасли.

Типы стратегий данной группы следующие:

1. Центрированной диверсификации (поиск и применение дополнительных возможностей в области производства принципиально новых продуктов наряду с существованием на центральных позициях старого бизнеса).
2. Горизонтальной диверсификации (поиск возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология). Здесь организация должна ориентироваться в первую очередь на изготовление технологически независимых продуктов, которые смогли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, к примеру, в сфере поставок. Ввиду того, что новый продукт ориентирован на целевой сегмент старого (основного), он по качественным характеристикам должен выступать сопутствующим уже выпускаемому продукту. Важное условие - предварительная оценка организацией собственной компетентности относительно производства нового продукта.
3. Конгломеративной диверсификации (расширение компании посредством производства принципиально новых продуктов в рамках неосвоенной системы сбыта). Принято считать, что это одна из сложнейших с точки зрения реализации стратегий развития вследствие того, что ее успешное воплощение напрямую зависит от многочисленных факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, квалификации менеджеров, наличии требуемого капитала и др.

предприятия по уровню управления

Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:

• деловой;
• корпоративный;
• функциональный.

Другими словами, стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия. Каждый отдельный уровень образует определенную стратегическую среду для последующего нижней ступени находится в прямой зависимости от ограничений стратегий вышестоящих).

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.

В корпоративную стратегию входят следующие направления:

• распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
• диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
• изменение корпоративной структуры;
• слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
• универсализация стратегической направленности подразделений.

Важное решение, принимаемое на данном уровне, - осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе.

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе вышерассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, и др.). Их цель - распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга - концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

Инновационные стратегии: трактовка, виды

Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия - один из инструментов управления организацией. Исходя из поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:

Активные:

а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);

б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);

в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);

г) зависимость (имитация нового продукта).

Пассивные.

Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам:

• нацеленные на определенную нишу;
• ориентированные на конкретный рынок;
• нацеленные на несколько рынков;

• технологии;
• информационные процессы;
• управленческие модели;
• социальные изменения.

Отправная точка - миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.

Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:

Разновидность маркетинговых стратегий

Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:

1. По отношению к масштабу рынка:

• стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
• стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
• монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
• удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).

2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:

• товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
• высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
• уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
• инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
• приверженность покупателей (ориентир - полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
• послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
• дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).

3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:

• адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
• создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).

4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):

• адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
• прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).

5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:

• корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
• изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
• изменение цен (корректирование ценовой политики);
• смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).

6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):

• инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
• «второе место» (следование за лидером);
• усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).

Кадровые стратегии: определение, типы

Это разработка руководящим составом приоритетного и наиболее эффективного направления действий, способствующих достижению таких долгосрочных целей, как создание высококвалифицированного, сплоченного, ответственного коллектива при условии существующих стратегических задач компании и ее возможностей.

Принято выделять следующие типы кадровых стратегий:

• предпринимательская;
• динамического роста;
• прибыльности;
• ликвидационная;
• круговорота.

По мнению большинства ведущих фирм, кадровая стратегия - составная часть общей экономической, а также следствие перспективного планирования хозяйственной деятельности компаний.

Подытожив, стоит еще раз напомнить, что основные виды конкурентных стратегий - это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.

Касса