Каждый руководитель отдела продаж хочет, чтоб в его компании работало десять Белфортов. Но вы уверены, что мотивировать этих людей можно медалями и грамотами?

Именно в кризис тема нематериальной мотивации сотрудников становится особенно актуальной. Если раньше можно было держать в штате восемь менеджеров по клинингу и чёсингу, то сейчас увольняют даже тех, кто приносит в компанию живые деньги. А если быть точнее, только тех, кто делает это хуже всего.

Сейчас на рынке появилось множество тренингов, на которых обучают нематериальной мотивации сотрудников. Возможно, эти приемы и работают, но реально ли их применять в отделе продаж? Давайте разбираться.

А для тех, кто любит слушать, я создал проект . Реальные холодные звонки, разбор и хардкор!

Нематериальная мотивация – набор инструментов стимуляции сотрудника, при котором он получает от компании поощрения не в виде денежных отчислений (зарплат, премий, пособий и бонусов), а в форме иных благ. Другими словами, это поощрения сотрудников за качественную работу, которая никаким образом не влияет на их заработную плату.

Продавец — член команды, который конвертирует клиентов в деньги. Продавец занимается выявлением потребностей клиента и предлагает ему пути их решения при помощи товара или услуги компании. Другими словами, клиент платит продавцу деньги за лекарство от его боли.

Эта терминология будет нам очень полезна.

Я обработал большое количество литературы и отраслевых источников, и собрал список самых странных советов по нематериальной мотивации продавцов . В принципе, они оказались весьма типичны и у меня сложилось ощущение, будто их написал один человек, а затем их несколько десятков раз обработали копирайтеры и засунули в книги разных умных ребят. Итак:

• Поведение руководителя отдела продаж. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе, хвалите их, если они достигли определенных успехов. Аргументируйте все свои утверждения.

Странно, что нормальное поведение руководителя отдела продаж позиционируется как инструмент нематериальной мотивации продавцов.

Если сейлз молодец — ему стоит об этом сказать, и это абсолютно нормально! В чем тут мотивация? Это также нормально, как и аргументированно объяснить продавцу, в чем он не прав, помочь ему исправить ошибки и контролировать их отсутствие в дальнейшей работе.

• Ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности. Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

Опять же, я не могу рассматривать это как нематериальную мотивацию. Если сейлз не понимает, что продает, кому и когда, какие его функции и каков месячный план продаж, то его КПД можно приравнять к плинтусу.

Вы уверены, что сможете поднять боевой дух продавца тем, что сообщите ему, что вчера он продавал шурупы, а завтра будет заниматься реализацией винтиков? Смена товара будет его дико мотивировать? Не думаю. Опять же, предупреждать сотрудников о смене курса компании — абсолютная норма.

• Наградить хорошего продавца можно не только деньгами, но и отдыхом или гибким графиком работы. Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешение ему один день в неделю поработать из дома.

Можно, но данный вид мотивации уже прописан в разделе «отпуск» и четко регламентирован трудовым кодексом. Давайте теперь награждать маркетолога недельным отпуском за то, что конверсия на посадочной странице сегодня выше, чем вчера. Или бухгалтера, который квартальный отчет в налоговую вовремя сдал.

Да, можно разрешить продавцу один день в неделю поработать из дома поспать. Если продавец привык работать в офисе, не обладает навыками самоорганизации и не заточен именно под удаленную работу, это иначе как в «поспать» не конвертируется.

Что будет делать весь отдел продаж после рассказов продавца Ивана на курилке о том, как он в прошлую пятницу круто поработал «в тапках и трусах»? Верно, делать все, чтоб также поспать. И это «все» может включать в себя рисование левых отчетов, манипуляции с клиентами, и еще много разных хитростей. Оно вам надо? Подобная «нематериальная мотивация» (читай — экономия на денежной премии) может превратиться в банальный беспредел и сказаться на работе всего отдела.

• Создайте дополнительные удобства на рабочем месте. Например, в магазине продавцам может быть трудно организовать себе полноценный обед. Ваши продавцы в таком случае просто вынуждены питаться всухомятку или тратить время на пробежку до пункта недорогого питания. Возможно даже, что за счет рабочего времени. Если вы организуете доставку в обед недорогой горячей еды - вы продемонстрируете, что заботитесь о своих сотрудниках. И работать на вас им станет приятнее. Как вариант, можно поставить в подсобном помещении микроволновку, чайник и обеспечивать запас бесплатного чая, кофе и сахара.

Я не удержался, и взял целую цитату. Продавцы, в таком случае, гарантированно будут бегать за едой за счет рабочего времени. Вы можете их штрафовать, бить или приковать наручниками к прилавку, но ситуация не изменится. Продавец — тоже человек, и он кушать хочет.

Самый худший вариант: продавец, с голодухи, к вечеру начинает распугивать ваших клиентов своей недовольной физиономией (чего хуже, банальным хамством). Сколько покупателей за сутки вы потеряете, сэкономив на микроволновке и чайнике? Опять же, наличие кофе и сахара является нормой, а не мотивацией. Если я не заблуждаюсь, крепостное право было отменено.

Для проверки данного сомнительного инструмента, самостоятельно побегайте вокруг прилавка 10-12 часов с улыбкой и пустым желудком, а я потом расскажу, как вас нематериально мотивировать можно!

• Выражайте свою признательность в документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании

Каждый руководитель мечтает о том, чтоб его отдел продаж состоял из одних лишь Джорданов Белфортов. Все хотят, чтоб продавец был жадной акулой, которая делает по 100 холодных звонков, отправляет тридцать коммерческих предложений, успевает провести четыре встречи и заключить две сделки за один рабочий день. Ведь так?

Именно потому Белфорты не работают в компаниях, которые поощряют продавцов (а мы ведь о них говорим) грамотами. Джонатан ежедневно рвет и мечет там, где после сделки с Газпромом ему выписывают двухнедельную путевку в теплые края, а не публикацию в газете «Россельхозмагстроевские Вести».

Вы ведь еще не забыли, что мы говорим о продавцах? Вы предлагаете мотивировать человека, который носит в компанию живые деньги, благодарностью на фирменном бланке. Можно ли считать подобный обмен ценностями вообще серьезным?

В этом кроется одна из главных причин, почему одни продают, а другие становятся «сотрудниками», которых можно только на доску почета повесить. В каком смысле слова это трактовать выбирайте сами.

• Устная благодарность: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива.

Эту норму поведения мы уже обсуждали, возвращаться не будем.

• Предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар.

Если вы, как руководитель, не готовы инвестировать в обучение своих сотрудников, то это может закончиться очень плачевно. Особенно в отделе продаж. Постоянное повышение квалификации продавца является такой же необходимостью, коей является рабочий телефон. Да и вообще, толковые конференции и семинары денег стоят. Какая тут нематериальная мотивация? Или, она заключается в «предоставлении возможности»? Попахивает позицией барина, который решил поощрить холопа и дал вольную.

• Призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т.д. Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко – это статусный символ.

У Леонардо Ди Каприо нет ни одного Оскара, зато за каждый свой фильм он получает ошеломляющие гонорары. Вы уверены, что сумеете заставить своих продавцов работать за вымпелы? 🙂

• Поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.

Простите, но просто не поздравить любого сотрудника с Днем рождения является свинством. Никто не просит вас купить ему яхту, но считать, внимание, нематериальной мотивацией подобное поздравление с Днем рождения является чистейшим абсурдом. Если вы тот, для кого это было открытием — увольтесь. Вам не стоит работать с людьми вообще, в принципе.

• Организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, медицинская страховка, абонементы в спортзал, корпоративные праздники, улучшение условий труда – хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т.д.

Все вышеперечисленное лишь повышает лояльность сотрудников (не всегда, но в большинстве случаев) и на реальные продажи особо не влияет. Улучшение условий труда — нормальные действия вменяемого руководителя.

Банка варенья и ящик печенья

Знаете, что самое печальное? Эти правила нематериальной мотивации продавцов являются не моей фантазией, а рекомендациями из профессиональной литературы.

Не исключено, что нематериальная мотивация работает, но не в случае сейлзов. Продавец приносит в компанию деньги, и мотивировать его могут только деньги. Это обычный закон притяжения и он реально работает. Если вашего сейлза мотивируют значки и вымпелы, то он не является акулой продаж, а просто отбывает номер на манеже. Не стоит выдумывать новые аксиомы и предлагать корове питаться человечиной. Данная экономия обернется против вас, поверьте. Единственное, на чем тут можно сэкономить — жалование такого продавца и деньги на его абонемент в бассейн.

Хотите, чтоб продавец приносил деньги? Тогда платите ему деньги!

Менеджеры по продажам — это не самые дисциплинированные и мотивированные сотрудники. И работу у них тяжелая, связанная с постоянными стрессами. Поэтому очень важно использовать разные методы мотивации менеджеров по продажам.

В этой статье мы с вами разберем семь самых сильных способов мотивации. При чем они будут как денежные, так и неденежные.

Предлагаю начать с самых простых приемов мотивации продавцов — рублем.

Денежные способы мотивации

Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.

Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.

#1 — Простая формула зарплаты

Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.

При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.

Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.

У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.

То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.

Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.

#2 — Конкурсы

Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье . И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.

Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.

#3 — Дисциплина «рублем»

Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.

И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.

В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.

#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность

Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».

Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

• Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
• Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
• Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Резюме

Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.

Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.

1. Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
2. Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
3. Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
4. Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
5. Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
6. Доска с планом продаж.
7. Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.

Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу . Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет =)

Не все продавцы в магазинах стремятся завлекать клиентов, чтобы продавать больше товара. Некоторые работают только с теми людьми, которые пришли с целью приобрести продукт. Именно поэтому правильная мотивация продавцов розничной сети способна значительно повысить прибыль. Другой вопрос, как именно стимулировать сотрудников розничной сети, чтобы они начали лучше работать.

Чем отличается мотивация продавцов розничной сети

Именно от консультанта нередко зависит размер прибыли, которую приносит торговая точка. Если продавец будет стремиться завлекать посетителей и убеждать их приобрести продукцию, тогда продажи значительно возрастут. Однако бывают и такие работники, которые не стараются выполнять свои обязанности. В лучшем случае они находятся в магазине и ждут, пока клиенты сами соизволят что-то купить. Естественно, в этом случае доход будет меньше, потому как в рознице имеется высокая конкуренция.

Мотивирование для увеличения продаж имеет свои отличительные особенности. Самое главное, чтобы у персонала был личный интерес повышать торговлю. Проще всего для стимулирования использовать повышение оплаты труда в случае успешных продаж. Но для этого потребуется составить ориентировочный план и назначить бонусы за личные достижения.

Безусловно, потребуется использовать не только материальную мотивацию. Поэтому рассмотрим, как еще можно стимулировать консультантов. Правильно составленная система позволит получить хороший результат.

Цели и задачи

Чтобы эффективно мотивировать персонал розничного магазина, необходимо поставить определенные цели и задачи. Как правило, компания желает улучшить торговлю и повысить прибыль. Это, в свою очередь, достигается за счет повышения трудоспособности подчиненных. Потому как если у продавцов не будет желания продавать больше, тогда магазин вряд ли сможет выдержать конкуренцию.

Другие задачи:

1. Обучить коллектив основным навыком продавца.
2. Предоставить возможность личностного роста и развития.
3. Вызвать у сотрудников желание улучшать торговлю.
4. Проанализировать, что необходимо для повышения продаж.
5. Создать возможность привлечения более ценных кадров.
6. Рассчитать бонусную систему, которая будет добавляться к окладу.

Безусловно, увеличение прибыли от магазина возможно только в том случае, если начальство создаст правильную систему мотивации. Также потребуется поддерживать обратную связь с консультантами, чтобы у них была возможность развиваться. Продавцам необходимо регулярно разъяснить их ошибки, а также хвалить за достижения. Далеко не все работники сразу становятся хорошими консультантами, поэтому потребуется потратить время на их обучение.

Читайте также Разработка системы мотивации персонала

Основные виды

Стимулирование продавцов-консультантов основывается на трех видах мотивации: материальная, нематериальная и нестандартная. В первом случае все понятно, потому как данный метод наиболее распространен.

Важно! У человека имеется минимальный оклад, а также выплаты, которые напрямую зависят от его достижений. И именно ради бонусов сотрудник будет стараться побольше продать товара.

Нематериальная мотивация тоже должна присутствовать. Тут существуют разные способы улучшить трудоспособность персонала. Во-первых, можно улучшить условия работы, чтобы сотрудникам было комфортнее. Допустим, можно ввести бесплатное питание, либо дать скидки на товары в магазине, где работает человек. Во-вторых, можно создать доску почета, награждать людей сертификатами и хвалить при всех. Это не только порадует отличившегося консультанта, но и добавит другим людям желания работать усерднее.

Безусловно, следует сплотить коллектив, чтобы в нем была более дружественная атмосфера. Потому как, если люди будут ощущать себя комфортно среди коллег, у них будет больше желания работать. Собственно, к нестандартным методам стимулирования можно отнести внутрикорпоративные конкурсы, а также вручение подарков за заслуги. Главная задача – это вызвать у человека желание работать лучше, а для этого уже можно использовать любые методы.

Система мотивирования

Чтобы правильно мотивировать персонал на выполнение работы, потребуется составить специальную схему. В нее желательно включить как материальные, так и моральные способы стимулирования. При выборе конкретных методов потребуется отталкиваться от конкретной ситуации и от личностных качеств работников.

В любом случае следует составить план продаж для магазина. Консультант должен будет на него ориентироваться при выполнении своих обязанностей. Можно сделать так, что при выполнении конкретного процента плана работник будет получать дополнительные начисления. Например, сделает 70% от запланированного – получит 5 000 рублей к окладу.

Также можно добавить бонусы за выкладку витрин, наведение порядка в магазине, продажу неликвидной продукции. В этом случае сотрудники будут стараться лучше работать.

О моральной мотивации тоже не следует забывать. Похвала отличившихся работников при остальных сотрудников заставит работать еще усерднее. Также различные конкурсы по типу лучшего работника месяца могут стать мотивацией для увеличения продаж. Со временем созданную схему потребуется корректировать в зависимости от ситуации. Если она не окажется достаточно эффективной, тогда потребуется пересмотреть способы мотивирования.

Мотивация персонала - это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов. Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

• потребность в уважении и самоутверждении
• благоприятный психологический климат в коллективе
• трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
• желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
• возможность карьерного роста
• стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
• престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации	Характеристика
Фиксированный оклад	Обычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)	Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продаж	Такую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж. Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

• общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
• заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
• значительное количество времени, проводимого вместе;
• тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
• выраженный статус каждого члена группы;
• неписаные моральные правила и нормы;
• групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое). Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца. Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа - это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

• куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
• каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
• каким образом принимает решения: разум или эмоции;
• стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

	Характеристика	Мотивация
Администратор (SJ)	Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.	признание заслуг в виде званий и титулов; рост по карьерной лестнице; материальные поощрения
Пожарник	Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.	публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег; свободный график работы; особое положение (любимчики); возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT)	Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него - сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.	поощрение его новых идей; признание высокого профессионализма; просьба высказать свое экспертное мнение; роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF)	Главная ценность - отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.	хорошие отношения в коллективе; частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития; публичная похвала; одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

• Администратор - директор магазина;
• Интеллектуал - бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
• Вдохновитель - продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
• Пожарник - закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение . В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Часто приходится слышать о том, что профессиональные качества персонала оставляют желать лучшего. В малом бизнесе - в секторе розничной торговли и общепита, особенно большая текучка кадров. Профессионалов не много. Каждый подготовленный и опытный продавец ценен для компании, потому что приносит большую прибыль. И терять такого сотрудника не хочется никому, в том числе и потому, что на поиск нового, на его обучение и подготовку уходит время и средства компании.

Мотивация продавцов – это не только способ удержать квалифицированный персонал, но и метод, который влияет на товарооборот, на рентабельность компании. Какие же методы мотивации для продавцов можно применять?

Был такой случай... Одна обувная компания отправила в командировку в Африку двух продавцов. Через неделю один из них прислал е-мейл: «Нет никаких перспектив. Здесь все ходят босиком!» Второй продавец тоже прислал е-мейл: «Высылайте всю обувь, что есть, рынок сбыта практически не ограничен! Здесь все ходят босиком!» Эта небольшая притча четко показывает – бывают разные продавцы с разным подходом к делу, и мотивация для них должна отличаться.

Выделяют два вида мотивации:

• Материальная – стабильная заработная плата на уровне среднерыночной, премии, бонусы, дополнительные начисления, ДМС, абонементы в фитнес-клуб, оплата отпуска, оплата турпутевок, подарки на день рождения и Новый год.
• Нематериальная – лояльность к компании, к бренду, к руководству, самомотивация, психологическая мотивация.

Эти два вида мотивации должны применяться совместно, так как опыт всех крупных компаний и исследования психологов подтверждают, что только денежным вознаграждением не удержишь сотрудников.

Приведём интересные методы материальной мотивации, которые могут применяться к продавцам: ежедневные (еженедельные) премии по результатам продаж; бонусы за продажи акционных, брендовых или плохо продаваемых товаров; квартальные премии; бонусы за наставничество и обучение новых продавцов.

Виды нематериальной мотивации: гибкий график работы; возможности карьерного роста; обучение за счет компании; корпоративные мероприятия, в том числе event-мероприятия; звание «лучший продавец месяца» (квартала, года); фотография на доске почета и др.

Интересны методы мотивации продавцов американского психолога, профессора Эдгара Шейна. Это известный на весь мир консультант, специалист по организационной культуре компаний, автор бестселлера «Организационная культура и лидерство». Эдгар Шейн консультировал Procter & Gamble, Apple, Hewlett-Packard, Motorola, Shell и др. компании.

Его теория мотивации основана на том, что в работе сотрудников Шейн выделил 8 основных ценностей и назвал их «карьерные якоря». Для каждого такого якоря – своя мотивация:

1. Технико-функциональный карьерный якорь – такие продавцы стремятся стать профессионалами высокого уровня, им интересны новые техники продаж, нравится профессиональное общение. Мотивация для них – продвигать продавца по карьерной лестнице, чтобы он совершенствовал мастерство (старший продавец и т.п.); ставить перед такими продавцами все более сложные задачи, поручать им трудных покупателей, продвижение новых товаров.
2. Общее руководство – такие работники стремятся контролировать других, у них повышенное чувство ответственности, они хорошие организаторы. Их мотивация – поручить управлять группой продавцов или проектом, например, продажа товаров нового бренда; поручать координировать работу команды; руководство должно признавать их заслуги перед другими продавцами.
3. Независимость и самостоятельность – это самые независимые продавцы, которые всегда работают в своем стиле, для них важна собственная оценка работы. Мотивация – поручать им индивидуальные продажи, например, обслуживание особых клиентов, с которыми требуется длительное или специальное общение; поручать им какой-то отдельный сегмент продаж или операций в кафе; давать индивидуальные задания при минимальном контроле.
4. Стабильность и ощущение безопасности – для этих продавцов важна стабильность работы и оклада. Их мотивация – поручать им самые традиционные продажи, постоянно подчеркивать перед ними стабильность компании и известность бренда, вовлекать их в долгосрочные и стабильные проекты, например, зимой – подготовка весенней и летней коллекции одежды и т.п.
5. Предпринимательская жилка – такие сотрудники часто предлагают свои идеи, как продавать тот или иной товар, применяют творческий подход к делу, предлагают новые проекты, им не нравится рутинная работа. Их мотивация – привлекать к обсуждению новых проектов, поручать разработать новый проект (например, подготовить стратегию продаж на предстоящие праздники), включать их в группу создания новых, сезонных блюд, товаров, все время поручать им новые задания.
6. Преданность и стремление быть полезным – подобные продавцы любят поучать других, им нравится консультировать покупателей, помогать другим. Мотивация для них – это работа на сложных участках, где требуется много общаться с покупателями, где необходимо уладить конфликт с трудным клиентом или разногласия в команде продавцов, поручать им помогать другим продавцам, прикреплять к ним новеньких и молодых сотрудников.
7. Испытание сил в чистом виде – продавцы данного типа берут на себя самые трудные задачи, рутина для них неинтересна. Они постоянно испытывают себя на прочность, у них высокий уровень самомотивации. Мотивация – их необходимо ставить на разные участки продаж, периодически меняя тип работы; беседовать с ними, выясняя, что бы их могло заинтересовать; именно их использовать в кризисных, трудных ситуациях.
8. Стиль жизни – такие продавцы не любят, когда работают сверхурочно, для них важен баланс между работой и личной жизнью. Они ценят гибкость рабочего графика, собственный стиль жизни. Мотивация – оценивать их работу не по часам работы в магазине, а по конкретному результату; не поручать им задания, которые требуют сверхурочной работы; предоставлять им возможность работать неполный рабочий день; не посылать в командировки.

Проанализировав своих продавцов, можно определить карьерные якоря каждого из них и применять мотивацию индивидуально. В дополнение к материальной мотивации подобная мотивация может стать тем фактором, который поможет избавить компанию от текучки кадров.

Касса