Корпоративное управление характеризует систему высшего уровня управления акционерного общества. В 1932 году вышла в свет книга «Современная корпорация и частная собственность» А. Берли и Г. Минза, где впервые рассматриваются вопросы отделения собственности от управления и контроля от собственности в акционерных обществах. Это привело к появлению нового слоя профессиональных менеджеров и развитию фондового рынка , так как в 200 крупных компаний 58% активов контролировались менеджментом .
Система корпоративного управления - это организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компаний и их владельцами, с другой - согласовывать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая эффективное функционирование компаний. Выделяют несколько моделей корпоративного управления.
Основные модели корпоративного управления
Многообразие национальных форм корпоративного управления можно условно разбить на группы, тяготеющие к двум противоположным моделям:
американская, или аутсайдерская, модель;
германская, или инсайдерская, модель.
Американская, или аутсайдерская , модель - это модель управления акционерными обществами , основанная на высоком уровне использования внешних по отношению к акционерному обществу, или рыночных, механизмов корпоративного контроля, или контроля над менеджментом акционерного общества.
Англо-американская модель характерна для США, Великобритании, Австралии, Канады, Новой Зеландии. Интересы акционеров представлены большим количеством обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. Увеличивается роль фондового рынка, через который осуществляется контроль над менеджментом корпорации.
Германская, или инсайдерская , модель - это модель управления акционерными обществами, основанная преимущественно на использовании внутренних методов корпоративного контроля, или методов самоконтроля.
Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, Скандинавских стран, менее характерна для Бельгии и Франции. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, персонал, банки, общественные организации). Немецкая модель характеризуется слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в управлении, так как компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы.
Американская и германская модели корпоративного управления представляют собой две противоположные системы, между которыми находится множество вариантов с преимущественным доминированием той или другой системы и отражающих национальные особенности конкретной страны. Развитие определенной модели корпоративного управления в рамках национальной экономики зависит в основном от трех факторов:
механизма защиты прав акционеров ;
функций и задач совета директоров ;
уровня раскрытия информации.
Японская модель корпоративного управления сформировалась в послевоенный период на базе финансово-промышленных групп (кейрецу) и характеризуется как полностью закрытая, основанная на банковском контроле, что позволяет снизить проблему контроля менеджеров.
Семейная модель корпоративного управления получила распространение во всех странах мира. Управление корпорациями осуществляется членами одной семьи.
В формирующейся в России модели корпоративного управления принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Система корпоративного управления в России не соответствует ни одной из указанных моделей, дальнейшее развитие бизнеса будет ориентировано сразу на несколько моделей корпоративного управления.
Условия применения американской модели корпоративного управления
Американская система корпоративного управления непосредственным образом связана с особенностями национальной акционерной собственности, которые заключаются в:
высочайшей степени распыления капитала американских корпораций, в результате, как правило, ни одна из групп акционеров не претендует на особое представительство в совете директоров корпорации;
высочайшем уровне ликвидности акций, наличии высокоразвитого рынка ценных бумаг , что позволяет любому акционеру быстро и беспрепятственно продать свои акции, а инвестору - купить их.
Ключевыми формами рыночного контроля для американского рынка являются многочисленные слияния, поглощения и выкупы компаний, что обеспечивает эффективный контроль со стороны рынка за деятельностью менеджеров через рынок корпоративного контроля.
Причины использования германской модели корпоративного управления
Германская модель вытекает из факторов, прямо противоположных тем, которые порождают американскую модель. Такими факторами являются:
концентрация акционерного капитала у различного рода институциональных инвесторов и сравнительная меньшая степень его распыленности по частным инвесторам;
сравнительно слабое развитие рынка акций.
Американская модель корпоративного управления
Типичная структура управления американской корпорацией
Высшим органом управления корпорацией является общее собрание акционеров , которое проводится регулярно, не реже одного раза в год. Акционеры принимают участие в управлении корпорацией путем участия в голосовании по вопросам внесения изменений и дополнений в устав корпорации, избирания или смещения директоров, а также по другим наиболее важным для деятельности корпорации решениям, таким, как реорганизация и ликвидация корпорации и др.
При этом собрания акционеров носят в большой степени формальный характер, поскольку акционеры имеют довольно ограниченные возможности участвовать в управлении корпорацией, так как основная нагрузка реального управления корпорацией ложится на совет директоров, на который обычно возлагается выполнение следующих основных задач:
решение наиболее важных общекорпоративных вопросов;
назначение и контроль за деятельностью администрации;
контроль финансовой деятельности;
обеспечение соответствия деятельности корпорации действующим нормам права.
Главной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и максимальное увеличение их богатства. Он должен обеспечить уровень управления, гарантирующий рост стоимости корпорации. В последние годы стала все более заметной тенденция возрастания роли совета директоров в управлении корпорацией. Это проявляется прежде всего в контроле за финансовым состоянием дел. Финансовые результаты работы корпорации рассматриваются на заседаниях совета директоров, как правило, не реже одного раза в квартал.
Члены совета директоров, являясь представителями акционеров, несут ответственность за состояние дел в корпорации. Они могут привлекаться к административной и уголовной ответственности в случае банкротства корпорации или совершения действий, направленных на получение собственной выгоды в ущерб интересов акционеров корпорации.
Количественный состав совета директоров определяют исходя из потребностей эффективного управления, а его минимальное число в соответствии с законами штатов может быть от одного до трех.
Совет директоров избирается из внутренних и внешних (независимых) членов акционерного общества. Большую часть совета директоров составляют независимые директора.
Внутренние члены выбираются из числа корпоративной администрации, выступают одновременно исполнительными директорами и менеджерами компании. Независимые директора - это лица, не имеющие интересов в компании. Ими становятся представители банков, других компаний, имеющие тесные технологические или финансовые связи, известные юристы и ученые.
Обе группы директоров, или, иначе говоря, все директора несут равную ответственность за дела компании.
Структурно совет директоров американских корпораций делится на постоянные комитеты. Количество комитетов и направления осуществляемой ими деятельности в каждой корпорации свои. Их задача заключается в выработке рекомендаций по принимаемым на совете директоров вопросам. В советах директоров наиболее часто встречаются комитеты по вопросам управления и заработной платы, комитет по аудиту (ревизионный комитет), финансовый комитет, избирательный комитет, комитет по оперативным вопросам, в крупных корпорациях - комитеты по связям с общественностью и др. По требованию американской Комиссии по ценным бумагам и биржам комитеты по аудиту и вопросам вознаграждения должны быть в каждой корпорации.
Исполнительный орган корпорации - ее дирекция. Совет директоров осуществляет подбор и назначение президента, вице-президентов, казначея, секретаря и других руководителей корпорации, предусмотренных ее уставом. Назначенный руководитель корпорации имеет очень большие полномочия и подотчетен только совету директоров и акционерам.
Германская модель корпоративного управления
Типичная структура управления германской корпорацией
Типичная структура управления германской компании тоже трехуровневая и представлена общим собранием акционеров, наблюдательным советом и правлением. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. В его компетенцию входит решение типичных для всех моделей управления акционерными обществами вопросов:
избрание и освобождение членов наблюдательного совета и правления;
порядок использования прибыли компании;
назначение аудитора;
внесение изменений и дополнений в устав компании;
изменение величины капитала компании;
ликвидация компании и др.
Периодичность проведения собраний акционеров определяется законом и уставом компании. Собрание проводится по инициативе органов управления или акционеров, владельцев не менее 5% акций. Процесс подготовки собрания включает обязанность предварительно публиковать повестку дня собрания акционеров и предложенные наблюдательным советом и правлением варианты решения по каждому вопросу. Любой акционер в течение недели после опубликования повестки дня может предложить свой вариант решения того или иного вопроса. Решения на собрании принимаются простым большинством голосов, наиболее важные - тремя четвертями голосов присутствующих на собрании акционеров. Принятые на собрании решения вступают в силу лишь после того, как они будут заверены нотариально или судебным порядком.
Наблюдательный совет осуществляет функции контроля за хозяйственной деятельностью компании. Он формируется из представителей акционеров и служащих компании. Помимо этих двух групп в наблюдательный совет могут также входить представители банков и предприятий, имеющих тесные деловые связи с данной компанией. Высокое представительство служащих компании в наблюдательном совете, доля которых доходит до 50% мест, является отличительной чертой немецкой системы формирования наблюдательного совета. Во избежание конфликтов интересов между акционерами и служащими, представленными в наблюдательном совете, каждая из этих сторон имеет право вето в отношении избрания представителей противоположной группы.
Главной задачей наблюдательного совета является подбор менеджеров компании и контроль за их работой. Круг решения вопросов стратегического значения, отнесенных к компетенции наблюдательного совета, четко очерчен и включает вопросы приобретения других компаний, продажи части активов или ликвидации предприятия, рассмотрение и утверждение годовых балансов и отчетов, крупных сделок и размера дивидендов.
Решения наблюдательного совета принимаются голосованием большинством в три четверти голосов.
Количественный состав наблюдательного совета зависит от размеров компании. Минимальный состав должен быть не менее трех членов. Германское законодательство предписывает иметь большие наблюдательные советы.
Члены наблюдательного совета избираются акционерами на срок четыре хозяйственных года после начала деятельности. До истечения сроков полномочий члены наблюдательного совета могут быть переизбраны общим собранием акционеров большинством в три четверти голосов. Наблюдательный совет из числа своих членов избирает председателя и заместителя председателя.
Правление формируется из менеджмента компании. Правление может состоять из одного или нескольких лиц. На правление возлагается задача непосредственного хозяйственного руководства компанией и ответственность за результаты ее деятельности. Члены правления назначаются наблюдательным советом на срок до пяти лет. Членам правления запрещено заниматься какой-либо коммерческой деятельностью помимо основной работы, а также участвовать в органах управления других компаний без согласия наблюдательного совета. Работа правления строится на коллегиальной основе, когда решения принимаются на основе консенсуса. В сложных ситуациях, когда консенсуса добиться не удается, решения принимаются голосованием. Каждый член правления имеет один голос, решение считается принятым, если за него проголосовало большинство членов правления.
Основные отличия американской модели от германской
Основные различия между рассмотренными моделями корпоративного управления состоят в следующем:
в американской модели интересы акционеров есть, по преимуществу, интересы мелких частных обособленных друг от друга инвесторов, которые в силу своей разобщенности находятся в большой зависимости от менеджмента корпораций. В качестве противовеса такой ситуации увеличивается роль рынка, который через рынок корпоративного контроля осуществляет контроль над менеджментом акционерных обществ;
в германской модели акционеры представляют собой совокупность достаточно крупных держателей пакетов акций, а потому они могут объединяться между собой для осуществления своих общих интересов и на этой основе иметь твердый контроль над менеджментом акционерного общества. В такой ситуации роль рынка как внешнего контролера за деятельностью общества резко снижается, ибо корпорация сама контролирует свою конкурентоспособность и свои результаты работы;
Из сказанного вытекает различие в функциях совета директоров. В американской модели - это совет директоров как совет управляющих, который по сути распоряжается всей деятельностью акционерного общества и несет ответственность за нее перед собранием акционеров и контрольными органами государства.
В германской модели управления существует строгое разделение функций управления и контроля. В ней совет директоров есть наблюдательный совет, точнее - контролирующий орган, а не орган, осуществляющий всю полноту управления акционерным обществом. Его контрольные функции напрямую связаны с возможностью быстрой смены текущего менеджмента корпорации в случае, если ее деятельность перестает удовлетворять интересам акционеров. Участие в наблюдательных советах представителей других корпораций позволяет учитывать в деятельности корпорации не только интересы своих акционеров, но и интересы других корпораций, так или иначе связанных с ее деятельностью. В результате интересы отдельных групп акционеров германской корпорации обычно не являются превалирующими, поскольку на первое место выдвигаются интересы компании в це
|
Таблица 1 – Основные характеристики моделей корпоративного управления
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Современная модель корпоративного управления в Японии сложилась под влиянием двух факторов: японских традиций и демократизации Японии американцами после окончания Второй мировой войны в рамках плана Маршалла. В довоенные годы в японской экономике функционировали финансово-промышленные конгломераты — «дзайбацу», собственность которых была сконцентрирована в руках определенных семейных кланов. Американские специалисты пытались внедрить собственную модель управления, в пределах которой акционеры составили юридическую основу корпорации. Однако в сочетании с сильной национальной традицией организации жизни японского общества она дала совершенно особую разновидность, не имеющую аналогов, но представляющую значительный интерес для корпоративного строительства в России.
Какие факторы повлияли на корректировку американском модели? На наш взгляд, одним из важнейших факторов явился религиозный. Дело в том, что согласно конфуцианской традиции «права личности» (права отдельного человека) рассматриваются негативно, как выражение эгоистических устремлений, и наоборот, позитивным считается стремление к удовлетворению национальных интересов.
Другой не менее важной особенностью японского менталитета является ориентация на длительную перспективу. Забудь о сегодняшнем дне, а думай о завтрашнем дне — этот подход превалирует в Японии. Естественно, что при таком подходе частному бизнесу совершенно необходимо воздействие сверху, со стороны государства, которое указывало бы ему стратегические ориентиры.
Отсюда вытекает совершенно особая роль государства в Японии.
Роль государства в развитии экономики Японии настолько велика, что в употребление вошло специальное понятие «Japan Incorporated», т. е. акционерная компания «Япония». Это выражение следует понимать так: японская экономика представляет собой единую производственную корпорацию, возглавляемую государством.
Государственное воздействие на экономику осуществляется в Японии по:
- выработке наиболее перспективных направлений развития и ориентации экономики в обозначенном направлении;
- созданию благоприятных условий для развития национальной экономики (включает в себя и развитие инфраструктуры за счет бюджетных средств, и оказание помощи отраслям и отдельным фирмам);
- развитию и поддержанию организационных форм и отношений (как внутри отдельных компаний, так и между ними), способствующих повышению эффективности производства, росту конкурентоспособности японских товаров.
Но главная уникальность японской модели заключается в том, что по сравнению с большинством развитых стран доля государственного сектора в экономике страны незначительная. Это и составляет основной принцип японской модели — государство должно быть направляющей и ориентирующей силой развития экономики, но не руководящей.
В Японии сформировалась развитая система государственного программирования, включающая разработку долгосрочных прогнозов и среднесрочных планов. При этом планы в полной мере отражают особенности японского управления, являясь не определением траектории движения и набором предписывающих указаний о том, как двигаться по этой траектории, а обозначением наиболее предпочтительного и наиболее стратегически оправданного движения экономики.
В Японии большое количество так называемых «полуправительственных организаций» (имеется в виду наличие при правительстве множества различного рода комитетов, которые состоят из представителей бизнеса и научной общественности и призваны выражать своеобразное слияние административного аппарата и бизнеса) по очень обширному спектру экономических и социальных вопросов.
В Японии в отличие от многих западных стран правительство упорно и последовательно развивает жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь, чтобы в каждом из них оставалось несколько участников. То есть происходит совмещение конкуренции и государственного регулирования.
Базовые принципы японской модели корпоративного управления можно подразделить на четыре группы.
- Широкое пересечение интересов и сфер деятельности корпораций и работников, высокая степень зависимости работников от своей корпорации.
- Приоритет коллективистского начала перед индивидуальным, всемерное поощрение кооперацией людей внутри корпорации, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.
- Поддержание соотношения влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование корпорации: собственников, менеджеров и работников.
- Формирование разнообразных связей между корпорациями и их деловыми партнерами, в том числе и прежде всего между поставщиками и получателями продукции.
Японскую модель корпоративного управления характеризуют несколько специфических аспектов, среди которых выделим, на наш взгляд, два основных:
- систему главных банков;
- сетевую организацию внешних взаимодействий корпораций.
Японское корпоративное управление характеризуется присутствием высокого процента банков в составе акционеров. Среди них выделяют так называемые главные банки, которые выполняют самые разные функции (кредитора, основного акционера, консалтинговые услуги и др.). Главный банк является первым или вторым по объему кредитования в 85% наиболее крупных японских корпораций. Для 16% корпораций главный банк — самый крупный акционер, для 22% корпораций - второй по величине, для 15% - третий. Банк также является венчурным капиталистом, финансируя высокорисковые проекты корпораций.
В США, например, как отмечалось ранее, антимонопольное законодательство препятствует одному банку играть такое количество различных ролей. Там эти функции выполняются различными структурами (коммерческие банки, инвестиционные 6анки, специализированные консалтинговые фирмы и др.).
Многие японские корпорации имеют крепкие финансовые связи с сетью корпораций. Такие сети характеризуются общим заемным и акционерным капиталом, торговлей товарами и услугами, и неформальными деловыми контактами. Они называются «кейрецу». Образовались они во многом благодаря тому, что в процессе дезинтеграции «дзайбацу» японское правительство сохранило высокий уровень взаимосвязи корпораций посредством перекрестного владения акциями. На этом этапе японские корпорации обменивались пакетами акций, неформально договариваясь взаимно их не продавать. Тем самым формально собственность была достаточно раздробленной (чего требовали американские советники), но сохранялся концентрированный контроль над корпорацией.
К сетевой организации внешнего взаимодействия корпораций относятся:
- наличие сетевых элементов - союзов, клубов, профессиональных ассоциаций;
- внутригрупповое передвижение менеджеров;
- избирательное вмешательство;
- внутригрупповая торговля.
В Японии неформальные объединения (союзы, клубы и др.) выполняют значительную роль. В японских корпорациях исключительно важную роль играют личные союзы, клановые и кастовые отношения. Это уходит своими корнями в глубь веков. В неформальной обстановке происходят обмен важной информацией и согласование ключевых решений, разрешаются деловые споры, согласовываются вопросы о назначениях и т.п. Для японских финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы, избираемый ежемесячно из числа президентов основных компаний группы. В группе «Toyota» президентский совет носит название Kyoho-kai, что переводится как клуб содействия процветанию фирмы «Toyota».
Внутригрупповое перемещение менеджеров решает главную задачу - обеспечение таких личных отношений в среде менеджмента, которые максимально способствовали бы обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний (например, уходящие на пенсию топ-менеджеры назначаются в совет директоров компании-поставщика).
Важным элементом сетевого взаимодействия является внутригрупповая торговля. Уровень внутригрупповой торговли в «кейрецу» доходит до 20%. Корпорации, входящие в «кейрецу», предлагают свои акции, как правило, только другим членам группы. Поэтому в подавляющем большинстве японских корпораций основными владельцами акций являются инсайдеры. Они играют исключительно важную роль как в отдельных корпорациях, так и в корпоративном секторе экономики в целом. Процент же иностранных инвесторов в японских корпорациях минимален. Государство и общественное мнение активно поддерживают «кейрецу» и защищают их от посягательств со стороны иностранных инвесторов. Например, неоднократные попытки американских инвесторов приобрести контроль над корпорациями, входящими в ядро «кейрецу», наталкивались на прямые запреты подобных сделок государственными органами.
Более 70% всего акционерного капитала находится в Японии в руках институциональных собственников. Поэтому, несмотря на то что в Японии хорошо развит фондовый рынок, его ликвидность относительно невысока, а существующие традиции и ценностные установки играют более существенную роль, чем изменение стоимости акций и их движение между возможными собственниками.
Японскую модель критикуют в основном за:
1) противоречивую роль банков, выступающих одновременно и как акционеры, и как кредиторы;
2) сохранение клановости и высокий удельный вес неформального взаимодействия;
3) ограничения конкуренции (так, М. Портер полагает, что в японской модели заложено существенное ограничение конкуренции, что неизбежно приведет к снижению эффективности; такая модель может быть эффективной, только если экономика является догоняющей, но, по мере того как она приближается к лидерам, эффективность ее падает — этот вывод подтверждается тем фактом, что темпы экономического развития Японии в конце XX в. снизились). Для России японская модель крайне интересна в связи с те», что она проходит путь корпоративного строительства, во многом схожий с японским. Но в целом родовые и сословные особенности японской модели делают ее неприемлемой для России.
См.: Корпоративное управление. Учебное пособие /Под ред. В.Г. Антонова.
Включающий как исполнительных членов (менеджеров компании), так и неисполнительных (не являющихся работниками компании), часть из которых является «независимыми» директорами , не имеющими никаких отношений с компанией помимо членства в совете директоров. В последние годы после ряда корпоративных скандалов и банкротств, обусловленных мошенническими действиями со стороны менеджмента и недостаточным контролем со стороны советов директоров, число независимых директоров в компаниях растет.
На становление системы корпоративного управления, влияют особенности культурного и экономического уклада и развитие фондового рынка. Традиционно выделяют три модели корпоративного управления - англо-американскую модель, немецкую (рейнскую) и японскую.
Основными экономическими особенностями , повлиявшими на формирование англо-американской модели, являются следующие .
Высокая степень распыленности акционерного капитала. Среди крупнейших американских компаний очень незначительное число имеет крупных по американским меркам (как правило, владельцев не более 2-5%) акционеров. Основными владельцами капитала этих компаний являются большое число институциональных (пенсионные, страховые и инвестиционные фонды) и еще большее число мелких (миноритарных) частных инвесторов. Как правило, средства этих инвесторов распределены между большим числом компаний, а сами акционеры не связаны с компаниями какими-либо отношениями помимо владения акциями.
Большинство инвесторов ориентировано на краткосрочные цели, на получение дохода за счет курсовой разницы.
Фондовый рынок высоколиквиден благодаря такой структуре акционерного капитала и особенностям регулирования.
Структура капитала и высокая ликвидность обусловливают высокую распространенность враждебных поглощений. Фондовый рынок является не просто рынком акций, а рынком компаний: через него осуществляется переход контроля над крупнейшими компаниями.
Вследствие особенностей законодательства и деловой традиции последних 60 лет, банки играют незначительную роль как акционеры, их отношения с компаниями не выходят за рамки отношений «заемщик - кредитор».
Выделяют следующие преимущества англо-американской модели :
Основные недостатки англо-американской модели :
высокая стоимость привлеченного капитала;
ориентация высших менеджеров, вынужденных учитывать ожидания инвесторов, преимущественно на краткосрочные цели. Они стараются избегать шагов, которые могут привести к снижению курсовой стоимости акций;
завышенные требования к доходности инвестиционных проектов;
значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком, высокая опасность переоценки (чаще) или недооценки (реже) активов;
завышенный уровень вознаграждения высшего менеджмента.
До кризиса 2008 г. англо-американская модель рассматривалась как самая эффективная в мире. Основным критерием оценки служил высокий уровень капитализации компаний. Инвесторы, регуляторы и аналитики считали, что отсутствие жесткого регулирования благотворно влияет на развитие рынка, а возможные риски будут спрогнозированы и уравновешены участниками этого рынка самостоятельно. Но все оказалось гораздо сложнее, и как раз в области управления рисками и контроля за действиями менеджмента. Различные мелкие группы акционеров не смогли повлиять на формирование сбалансированной системы управления и контроля, да и не были по-настоящему заинтересованы в этом, поскольку не рассчитывали на долговременные отношения с компанией, а независимые директора по разным причинам (личная заинтересованность, несовершенство системы вознаграждения и др.) не справились с задачей «балансировщиков интересов». Несмотря на то, что во многих американских компаниях действовал идеальный с точки зрения корпоративного управления состав, они не смогли выстроить систему управления рисками с целью долгосрочного повышения благосостояния акционеров, да и акционеры не ставили перед ними такую задачу.
Все это привело к краху концепции абсолютного саморегулирования рынка, и правительства стран признали, что вмешательство власти в регулирование отношений на финансовых рынках должно быть усилено.
Немецкая (рейнская) модель корпоративного управления сформировалась в контексте следующих экономических особенностей .
Отличительным признаком немецкой модели корпоративного управления стал «двухуровневый» совет директоров - жесткое разделение на наблюдательный совет , состоящий из внешних директоров, не являющихся работниками компании, и правление . В состав наблюдательного совета обязательно входят представители банков и работников компании.
Основными преимуществами немецкой модели считаются :
более низкая по сравнению с США и Великобританией стоимость привлечения капитала;
высокий уровень устойчивости компаний;
более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и стоимостью ее акций.
Среди недостатков немецкой модели выделяют следующие :
более сложный по сравнению с США и Великобританией «вход» и «выход» вложений инвесторов в компании;
невысокая степень информационной прозрачности компаний;
недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.
Японская модель корпоративного управления имеет следующие особенности .
Высокая степень концентрации акционерного капитала в руках средних и крупных акционеров и широкая практика перекрестного владения акциями между компаниями, входящими в одну группу (кейрецу). Институциональные и мелкие частные инвесторы до последнего времени располагали незначительным объемом акций и вели себя пассивно.
Исключительно важную роль в деятельности компании играют банки. Каждая промышленная группа имеет свой банк, составляющий ее ядро, выступающий основным регулятором финансовых потоков в ней и, как правило, являющийся важным акционером компании. Все акционеры ориентированы на долгосрочные цели развития компаний. Преобладающей формой доходов на акции были дивиденды.
Фондовый рынок до последнего времени обладал гораздо меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками США и Великобритании. Для привлечения капитала активнее использовались банки.
Структура капитала и невысокая ликвидность обусловливают крайне незначительное влияние враждебных поглощений на систему корпоративного управления.
Основные преимущества японской модели :
низкая стоимость привлечения капитала;
ориентация инвесторов на долгосрочное развитие;
ориентация компаний на высокую конкурентоспособность;
больший уровень устойчивости компаний;
более высокая степень корреляции между фундаментальной стоимостью компании и курсовой стоимостью ее акций.
Недостатки японской модели:
очень сложный «вход» и «выход» вложений инвесторов;
недостаточное внимание доходности инвестиций;
абсолютное доминирование банковской формы финансирования;
слабая информационная прозрачность компаний;
незначительное внимание к правам миноритарных акционеров и низкий уровень защиты их прав.
Формально структура совета директоров японской компании повторяет американскую. На практике почти 80% японских открытых акционерных обществ не имеют в составе советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии , являются проводниками интересов компании. При этом две отличительные черты немецкой модели - представительство банков и работников компании - здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний - представители высшего руководства или бывшие управляющие.
Высокая концентрация капитала и наличие крупных акционеров определяют такую особенность российской практики корпоративного управления, как недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.
В системах корпоративного управления других стран присутствуют элементы описанных выше моделей.
Во Франции корпоративное управление характеризуется следующими чертами :
высокая степень концентрации капитала. Корпоративный сектор представляет крупнейшую группу акционеров;
некоторые крупнейшие компании принадлежат государству;
большое число акционеров не принимает участия в контроле;
возможна как одноуровневая, так и двухуровневая структура советов директоров.
Одной из причин низкого по сравнению с зарубежной практикой уровня раскрытия информации является такая особенность, как высокий уровень корпоративных захватов и недружественных поглощений. Боязнь рейдерских атак является причиной нежелания компаний раскрывать информацию о себе. Крупные бизнес-группы в форме холдингов контролируют многие сектора российской экономики. Для них характерны перекрестное владение акциями и другие схемы, обеспечивающие непрозрачность структуры собственности.
Вместе с тем российский рынок претерпевает изменения, обусловленные его интеграцией в мировые. До 2008 г. отмечалось большое количество IPO российских компаний. Только в 2005 г. состоялось 13 IPO, было привлечено $4,5 млрд, из них 94% - средства иностранных инвесторов. Развитие российского фондового рынка и выход компаний на финансовые рынки за рубежом подталкивает их к пересмотру практики корпоративного управления в сторону базисных изменений, направленных на повышение доверия внешних инвесторов.
Существует несколько основных факторов , подталкивающих российские компании к выходу на IPO :
экономический рост и усиливающаяся конкуренция;
стремление компаний привлечь инвестиционные средства;
дороговизна внутреннего банковского кредита;
желание собственников компаний повысить капитализацию, в том числе и для подготовки компании к последующей продаже.
Сегодня для дальнейшего развития бизнеса многим компаниям необходимо вводить новые производства и модернизировать существующие, что порождает повышенный спрос на капитал. Это влечет за собой спрос на «длинные» деньги (на срок от 5 лет) и под гораздо меньший процент, чем сегодня предлагается отечественной банковской системой (т.е. под 5-6% годовых против 12-14% имеющихся на рынке).
Не удовлетворяемый банковской системой спрос на капитал мог бы быть компенсирован на фондовом рынке. Одним из условий листинга как на ведущих мировых биржевых площадках, так и на наших биржах является внедрение в компаниях современных стандартов корпоративного управления . К сожалению, эти стандарты в отечественных компаниях внедрялись довольно медленно и фрагментарно, поэтому многим из них пришлось столкнуться с данной проблемой при прохождении листинга.
Среди российских компаний можно выделить лидеров в области корпоративного управления - это крупнейшие публичные компании, акции которых размещены на российских и зарубежных фондовых рынках. Зачастую эти компании имеют государство в составе акционеров.
В крупных непубличных и средних компаниях степень соблюдения стандартов корпоративного управления определяется основным акционером. Перед большинством компаний вопросы корпоративного управления пока не стоят в повестке дня, поскольку они еще «молоды» и собственники непосредственно участвуют в оперативном управлении.
Развитие практики корпоративного управления подчинено следующим тенденциям : отход собственников от управления, появление новых акционеров и стратегия компании в области привлечения финансирования.
В условиях кризиса в практике корпоративного управления российских компаний наметились тенденции, свидетельствующие о более прагматичном подходе к вопросам корпоративного управления.
До середины 2008 г. наблюдалась тенденция отхода части собственников от оперативного управления, переход на позиции председателей советов директоров. Но поскольку власть фактически оставалась в руках собственников и созданные советы не были сильными и принимающими решения, им не были переданы полномочия по принятию решений, да и состав советов был сформирован не с учетом потребностей компании, а с учетом пожеланий основного акционера, на такие советы директоров опираться в кризис было довольно рискованно. Не была также создана достаточная система контроля за наемным менеджментом, и доверия у собственников к менеджерам не появилось.
Таким образом, до кризиса многие компании не успели сформировать надлежащую систему корпоративного управления, создать работающий совет директоров, подобрать сильных наемных менеджеров. Выход из кризиса с такими «незрелыми» органами и системами управления представлялся собственникам нереальным. Это побудило многих владельцев снова возглавить свои компании и перейти к так называемому ручному управлению бизнесом.
Кризис обнажил реальную роль советов директоров: марионеточные свернули свою деятельность, а сильные полноценные советы приняли на себя основную часть важнейших решений в условиях нестабильности.
Практически все компании были вынуждены пересмотреть свои стратегии и сократить горизонты планирования. Если в компании не была принята стратегия, то ведущую роль стали играть менеджеры.
Вместе с тем наметились значительные сдвиги в практике корпоративного управления компаний с государственным участием . Министерство экономического развития и Росимущество предприняли ряд мер по улучшению корпоративного управления. В частности, в советы директоров госкомпаний, даже со стопроцентным участием государства, стали избирать независимых директоров , более рыночный подход обрела практика профессиональных поверенных - представителей государства. Были приняты меры по улучшению раскрытия информации, в частности, по подготовке годовых отчетов в соответствии с международными стандартами.
Корпоративное управление в компаниях с государственным участием
На практике агентскую проблему приходится решать не только частным компаниям, но и компаниям с государственным участием. Для госкомпаний важен баланс между обязанностью государства активно выполнять функции собственника и в то же время стремлением вмешаться в управление компанией, удовлетворяя в большей степени политические, чем экономические потребности. Необходимо также наличие однородной среды на рынках, где компании частного сектора могут конкурировать с государственными компаниями и государство не будет использовать свои регулятивные и надзорные полномочия для повышения конкурентоспособности компаний с государственным участием.
Хорошая практика корпоративного управления в компаниях с государственным участием влияет также и на частный сектор, поскольку задает тон общей культуре корпоративного поведения в бизнесе и стимулирует конкуренцию.
Компаниям с государственным участием характерны специфические трудности
в управлении. Во-первых, они хорошо защищены от двух основных угроз, необходимых для контроля за менеджментом: угрозы поглощения и банкротства. Во-вторых, до последнего времени компании с государственным участием действовали в тех отраслях, где они были защищены от конкуренции. Сложности с управлением также возникают в связи с тем, что в таких компаниях отсутствует явный собственник, а существует сложная цепочка агентских отношений, в которой участвуют многочисленные и не связанные друг с другом принципалы (министерства и ведомства, сама компания, различные группы миноритарных акционеров и т.д.). Задачей
у менеджмента и совета директоров отсутствует чувство контроля; клиенты приобретают навыки обхождения бюрократических препон. Такой организации не грозит смерть, поскольку она питается из неисчерпаемого источника государственной поддержки. Можно ли говорить о зрелости системы корпоративного управления в компаниях с государственным участием? Дело в том, что все перечисленные особенности деятельности и управления госкомпаний не дают возможности стать органам управления компании самостоятельными: ни у компании, ни у ее собственника такой потребности нет. Собственник более всего заботится о контроле. В последнее время немало внимания уделяется вопросам «омоложения» госкомпаний: совершенствованию корпоративного управления путем внедрения принципов и механизмов, применимых для частного бизнеса. Инициатива идет от ОЭСР, подготовившей Руководство по корпоративному управлению для компаний с государственный участием
. Смысл необходимых изменений - соблюдение госкомпаниями общепринятых принципов корпоративного управления и следование рыночным стандартам. В этом направлении сделано немало шагов в станах всего мира. Основные усилия направлены на
: Как было указано ранее, построение надлежащей системы корпоративного управления дает компаниям возможности повысить эффективность деятельности, облегчает доступ к финансовым рынкам и удешевляет стоимость привлеченного капитала. Все это в полной мере относится и к компаниям с государственным участием. Но хорошая практика корпоративного управления в компаниях с государственным участием влияет также и на частный сектор
, поскольку задает тон общей культуре корпоративного поведения в бизнесе и стимулирует конкуренцию. Особенно это важно в отношении госкомпаний, чьи акции котируются на бирже. Для построения эффективной системы корпоративного управления государство может воспользоваться уже существующими в частном секторе стандартами корпоративного управления, а также специальными международными документами. Наличие пакета акций предполагает участие в управлении обществом представителей государства, а результаты их работы на практике оказались не однозначны
. Во-первых, у государственных служащих не было опыта работы в качестве представителей государства. Во-вторых, каждый представитель контролировал не одну, а несколько компаний (доходило до двух десятков и выше), причем это помимо исполнения своих обязанностей в Росимуществе или иных органах исполнительной власти. В-третьих, у представителей государства отсутствовали стимулы к улучшению качества управления компанией, поскольку им запрещалось получать вознаграждение за свою деятельность. Эксперты Бюро экономического анализа отмечают, что компании с участием в их капитале субъектов федерации и муниципальных образований менее активны в реформировании системы управления. Эти компании также заметно менее активны во внедрении ресурсосберегающих технологий. Группа экспертов также пришла к выводу, что компании, где в качестве акционера доминирует государство, показывают наихудшие результаты деятельности по сравнению со всеми остальными группами компаний
. Осенью 2001 г. Президент Российской Федерации в одном из своих выступлений отметил, что «...стратегическая задача России состоит в том, чтобы стать страной, производящей конкурентные товары и услуги. Все наши усилия направлены на достижение этой цели. Мы понимаем, что нам нужно разрешить вопросы, касающиеся защиты прав собственников и улучшения корпоративного управления и финансовой прозрачности бизнеса с целью интеграции в мировые рынки капитала».
В каждой стране под влиянием, в первую очередь, экономических и правовых особенностей и традиций, а также исторических, культурных и других факторов сложилась своя специфическая (индивидуальная) система корпоративного управления. Зато несмотря на отдельные индивидуальные различия, можно выделить три основные модели корпоративного управления: англо-американскую, немецкую и японскую.
Модель корпоративного управления - это совокупность, набор системообразующих компонентов. Любая систематизация основывается на выделении общих для всех элементов признаков, которые принимаются за системообразующие. Это означает, что одни и те же элементы системы (в данном случае компоненты модели корпоративного управления) могут стать основой для построения различных моделей корпоративного управления.
Определяющим в типологизации корпоративного управления является понятие инсайдерского и аутсайдерской управления, теорию о которой было указано в предыдущем разделе.
Под инсайдерским контролем (управлением), как правило, понимают увлечение существенных прав контроля менеджерами или работниками прошлой государственного предприятия в процессе его акционирования. В зависимости от национальных условий и форм приватизации степень и масштабы инсайдерского контроля в переходных экономиках могут быть разными.
Аутсайдерською есть такая модель управления, в которой права контроля в зависимости от финансового состояния предприятия передаются от инсайдера к аутсайдера - банку и другим финансовым структурам или внешним инвесторам.
Различия этих двух перечисленных моделей корпоративного управления - инсайдерской и аутсайдерской - приведены в таблице 2.2.
Возникает классическое для корпорации распределение на инсайдеров и аутсайдеров. Аутсайдеры могут быть недостаточно информированы. Даже при условиях достаточной информированности возникают трудности мониторинга - постоянного наблюдения за деятельностью акционерного общества. Отсюда и определенный риск при инвестировании в акционерное общество. С целью его снижения в корпоративном управлении должна быть обеспечена его прозрачность, что достигается за счет максимальной информированности акционеров.
Таблица 2.2. Сравнительная характеристика моделей корпоративного управления
|
Система аутсайдеров (англо-американская модель) |
Система инсайдеров (западноевропейская и японская модели) |
|
Контроль рынков капиталов и внешний контроль |
Универсальный банковский контроль собственности |
|
Рассредоточена собственность, пассивные акционеры |
Сосредоточена собственность активных акционеров |
|
Акционерная демократия, конкуренция интересов и конкурентные решения |
Долгосрочное сотрудничество акционеров |
|
Одноуровневые корпоративные совета, в которых хозяйничают инсайдеры |
Двухуровневые корпоративные совета, взаимное владение акциями, пирамидальные схемы, холдинговые структуры |
|
Важные элементы |
|
|
Ликвидность для акционеров; Защита мелких акционеров; Прозрачность, раскрытие информации; Сильная защита прав кредиторов; Запрет на внутренние сделки; Четкие правила передачи; Явные процедуры банкротства; Более активные рынки ценных бумаг |
Участие работников в управлении; Правила управления по договоренности; Активное участие универсальных банков в финансовых решениях; активные собственники, более уважливий надзор за руководством; Контроль инсайдеров; Распространено семейное владение |
|
Преимущества |
|
|
Ориентация на повышение стоимости компании, ее прибыльности в краткосрочном периоде; Высокая гибкость систем управления; Приспособление компании к мобильности внешней среды; Инновационность и достаточное рискованность проектов |
Ориентация на долгосрочное развитие компаний; Стабильность внутренних и внешних для компании факторов; Небольшие риски банкротств и разрушительных "конфликтов интересов"; Стабильные партнерские отношения в группе акционеров-инсайдеров (стратегические альянсы); Эффективный контроль за менеджерами компании |
|
Недостатки |
|
|
Наличие враждебных слияний и поглощений (а по некоторым оценкам - 50 % всех реорганизаций); Переоцененный фондовый рынок и как следствие - "перегретая" экономика |
Темпы роста и доходность западноевропейских и японских компаний ниже, чем американских; Слабое внедрение инновационных и инвестиционных проектов |
При определении особенностей системы корпоративного управления, то есть их направление и состав, важно выяснить, какие группы акционеров ("инсайдеров" или "аутсайдеров") доминируют, как в "среднестатистического" акционерном обществе (АО), так и в конкретном АО.
Открытые акционерные общества вполне справедливо можно назвать "бриллиантом в короне" экономики практически всех развитых стран. Как правило, это крупные предприятия, на которые приходится львиная доля вклада в экономику страны. Однако в разных странах с рыночной системой хозяйствования корпорации имеют свои особенности и существенные отличия. Во многих странах акции лишь небольшого количества акционерных обществ представлены на фондовых рынках. Так, если в Великобритании таких обществ насчитывается около 2000, а в США - более 6000, то в Германии - их 650, а во Франции - только 4402. В разных странах открытые акционерные общества сталкиваются с различными управленческими и организационными проблемами и, соответственно, применяют различные подходы к решению этих проблем. В основном, решение зависит от структуры собственности, то есть от того, кто является владельцами общества и от количества таких владельцев.
Для Великобритании и США характерна значительная "распыленность собственности", то есть акционерные общества имеют много собственников, каждый из которых обладает мелкой долей корпоративного капитала. При отсутствии доминирующего акционера, ни одна из групп акционеров не может требовать признания особых прав, включая права на представительство в управлении.
В других развитых странах, как Германия, Франция, Япония, Корея, имеет место значительная концентрация собственности. Например, среди общего количества ведущих компаний 80 % французских и 85 % немецких акционерных обществ имеют крупных акционеров - владельцев более, чем 25 % акций каждый, а в целом в большинстве компаний обеих стран есть большой акционер - владелец контрольного пакета акцій1 (табл. 2.3).
Состав высших органов власти и их компетенция определяются действующим законодательством и решениями акционеров (учредителей) корпорации. Различают два принципиально разных типа построения высших органов власти АО (рис. 2.2).
Высшим органом власти корпорации в обоих случаях является собрание акционеров. Дирекция выступает в роли доверенных лиц корпорации и ее акционеров.
Вследствие распыленности акционерного капитала в США права акционеров в значительной степени ограничены - они имеют так называемые "остаточные права контроля":
Избрание (устранения) совета директоров;
Участие в рассмотрении планов работы с пенсионными фондами частного сектора;
Участие в принятии решений относительно реорганизации корпорации.
В Германии и во многих странах Европы, в отличие от США, развитая система взаимного участия корпораций в владении акциями, многие владельцы крупных пакетов акций корпорации (более 10 %) или владельцев блокирующих и контрольных пакетов. Они заинтересованы в активном участии в управлении деятельностью корпорации. Соответственно, права акционеров в Германии ощутимо шире.
Таблица 2.3. в
Рис. 2.2. в Типичные схемы построения высших органов власти корпорации
В США и в европейских странах интересы акционеров часто реализуются через многоуровневую систему представительства на собрании акционеров, преимущественно в США, в меньшей степени - в Германии и других европейских странах. Основная причина - разный уровень концентрации акционерного капитала и соответственно возможностей прямого представительства.
Совет директоров в США и в Германии структурно не идентичны. В США создается однопалатный (унитарное) совет директоров. Она состоит из независимых (внешних - аутсайдеров) и исполнительных (внутренних - инсайдеров) директоров. Законодательно четко не устанавливается количество независимых директоров в совете, не регламентируются правила его работы головы. Вместе с тем, главный управляющий обычно является председателем совета директоров.
Круг обязанностей советов директоров в США:
Формулировка миссии, основных целей и стратегии корпорации;
Контроль за процедурами избрания и переизбрания совета директоров и высших управляющих (топ-менеджеров);
Оценка финансовой деятельности и распределение фондов (в том числе инвестиций);
Контроль выполнения организацией ее социальных обязательств;
Информирование акционеров о результатах управления компанией;
За независимыми директорами в США закрепляются типичные функции:
Независимая оценка деятельности высшего (в ряде случаев - и среднего) менеджмента;
Подбор, поддержка и назначение главного управляющего;
Определение уровня и порядке оплаты труда главного управляющего;
Консультирование по стратегическому управлению.
В Германии создаются двухпалатные совета директоров: наблюдательные советы и исполнительные. Более глубокая дифференциация советов директоров определяется в большей связанностью капитала в Германии, развитой системой участия, наличием владельцев крупных пакетов акций. Такие держатели представлены в наблюдательных советах и заинтересованы в расширении своих прав в управлении и в контроле за деятельностью исполнительных органов власти. Поэтому спектр прав и обязанностей шире, чем в США.
Основные обязанности наблюдательных советов в Германии:
Утверждение балансовых отчетов;
Утверждение годового отчета;
Принятие решений относительно крупных капиталовложений (инвестиций);
Определение целесообразности и вида реорганизации (ликвидации) корпорации;
Определение уровня дивидендов;
Наем и заключение соглашений с исполнительными директорами (на срок до 5 лет);
Контроль законности деятельности организации.
Специфической задачей наблюдательного совета является сглаживание различий между группами участников организации.
Члены наблюдательных советов - исключительно независимые директора (не принимают участие в исполнительном управлении). Типовая структура наблюдательного совета в Германии: акционеры - 30 %, служащие - 50 %, уполномоченные банки, крупные поставщики материалов и покупатели продукции.
В Голландии создаются двойные совета в управлении корпорациями, но без участия служащих; в Швеции - однопалатное с участием служащих; в Японии в состав 80 % советов входят только директора компании. Каждая схема отражает особенности национальных экономических систем и действующих законодательств.
Следует отметить, что изучение мирового опыта корпоративного управления для отечественной экономики, которая на сегодня находится на этапе становления рыночных отношений, является одним из необходимых условий. Но при этом важным является не столько механическое перенесение зарубежных схем в отечественную экономику, сколько осуществление поиска собственной модели, которая должна соответствовать особенностям наших экономических, правовых и социальных систем, что находятся пока в переходной стадии к рыночной экономике. Длительное время формирования корпоративного управления в Украине происходило в соответствии с Законом Украины "О хозяйственных обществах".
Закон Украины "О хозяйственных обществах" определял следующий состав органов управления акционерным обществом:
Общее собрание акционеров;
Совет акционерного общества (наблюдательный совет);
Исполнительный орган (правления акционерного общества или другой орган, предусмотренный уставом);
Ревизионная комиссия.
Законодательное не существует запрета на создание в АО единоличного исполнительного органа в лице директора.
В Украине распространена трехступенчатая структура управления АО (общее собрание акционеров - наблюдательный совет - исполнительный орган) и двухступенчатая (общее собрание акционеров - исполнительный орган). Однако, двухступенчатая структура управления касается только АО с числом акционеров менее 50. В противном случае создание наблюдательного совета обязательно.
в Зависимости от потребностей акционерного общества и количества его акционеров в Украине может существовать 4 модели управления АО (см. табл. 2.4). В любом акционерном обществе высшим органом является Общее собрание акционеров. Обязательно также наличие Ревизионной комиссии. Что касается Наблюдательного совета, то, согласно ч. 2 ст. 46 Закона Украины "О хозяйственных обществах", ее создание является обязательным только для обществ, насчитывающих более 50 акционеров. Исполнительные органы формируются в зависимости от потребностей акционерного общества.
Таблица 2.4. Модели построения структуры высшей власти в Ао Украины
Первые две модели простейших структур высших органов власти используются обычно в закрытых акционерных обществах.
Третья модель позволяет усилить влияние директора в совете директоров общества, поскольку не устанавливает каких-либо ограничений на участие в совете директоров представителей "команды". Четвертая схема применяется, как правило, в крупных организациях, в открытых акционерных обществах, где для решения сложных управленческих задач целесообразно использование коллегиальных методов принятия решений в интересах большинства участников.
При использовании двух последних схем необходимы определенные ограничения:
1) лицо с функциями единоличного исполнительного органа, не должна быть одновременно председателем наблюдательного совета;
2) члены коллегиального исполнительного органа не должны составлять большинства в наблюдательном совете общества.
таким образом можно воспрепятствовать узурпации власти высшим менеджментом акционерного общества и создать предпосылки для равновесного защиты интересов значительной части акционеров и персонала.
В постсоциалистических странах приватизация осуществлялась различными способами. В целом различают несколько форм приватизации, что привело к формированию соответствующих слоев собственников:
o Аутсайдерська приватизация - выкуп собственности (разделение собственности за ваучеры - в постсоциалистических странах) внешними акционерами;
o Инсайдерская приватизация - выкуп (распределение) собственности среди работников предприятий;
o Модель современного мажоритарного контроля, когда существуют рычаги, которые формируют 50 % и больше внешнего собственности владельца;
o Модель социально ориентированной собственности, при которой размещение собственности осуществляется поэтапно:
1) размещения акций среди частных лиц - работников предприятия;
2) открытые торги;
3) передача непроданных акций в социальные фонды.
В Украине имеется чрезвычайно распыленная структура собственности при большой схожести украинской модели корпоративного управления на германскую (континентальную) модель.
По данным исследований Института реформ и Лондонской бизнес-школы, структуре собственности украинских АО можно представить так:
o государственная - 8 %;
o менеджеры - 8 %;
o украинские компании - 13 %;
o украинские фонды - 7 %;
o работники (работающие и бывшие) - 47 %;
o граждане Украины - 13 %;
o украинские банки - 1 %;
o иностранные компании - 3 %.
Закон Украины "О хозяйственных обществах", как и в системе континентального права, разграничивает функции текущего управления деятельностью АО и осуществления контроля и наделяет соответствующие органы управления полномочиями по выполнению таких функций. Вполне понятно, что при условии такого разграничения члены одного органа (например, исполнительного) не могут одновременно входить в состав другого органа (контролирующего). Однако модель корпоративного управления Украины имеет определенные особенности. Главным отличием от немецкой модели корпоративного управления является наличие Ревизионной комиссии как отдельного органа управления (о ней речь пойдет дальше). Для украинских АО также не присуще обязательное представительство работников в составе Наблюдательного совета, весомая роль банков как в структуре собственности, так и чисто в процессах управления, значительная концентрация собственности и широкая распространенность перекрестного владения. Иначе говоря, сейчас Украине не характерные именно те черты модели Германии, за которые ее критикуют. Вообще, довольно интересным является тот факт, что скажем, критикуя модель Германии немецкие специалисты корпоративного управления ставят в пример модель США и наоборот. Это еще раз говорит о том, что совершенную модель управления найти чрезвычайно трудно, и в этом плане в Украине есть шанс разумно заимствовать лучшие элементы из уже существующих моделей и, учитывая особенности сугубо украинского характера, построить собственную эффективную модель управления акционерными обществами.
Актуальность проблемы построения собственной модели корпоративного управления заключается в том, что становление эффективного корпоративного управления происходит в условиях правового вакуума, который сейчас существует в Украине. Ведь только 26 статей Закона "О хозяйственных обществах" посвящен правовому регулированию деятельности акционерных обществ. Кроме того, Украина осталась единственным государством СНГ, которая не имеет отдельного закона об акционерных обществах (хотя в настоящее время проект такого закона передан на рассмотрение Верховной Рады и более подробно о нем речь пойдет дальше). Однако, для сравнения, все же стоит отметить, что Закон Великобритании "О компании" содержит около 800 статей, "Акционерный закон" Германии - более 400 статей, в Российском федеральном законе "Об акционерных обществах" - 94 пола.
Сейчас очень важно определиться, каким путем должна идти Украина для улучшения ситуации и, соответственно, какая из двух систем управления акционерными обществами ("внутренняя" или "аутсайдерська") является более приемлемой для нашего государства, поскольку это урегулирует "законодательную надстройку" АО - состав и соотношение выборных органов управления.
Отсутствие опыта функционирования в Украине акционерных обществ, недостаточное участие государства в становлении корпоративного движения, негативные последствия принятой в Украине модели приватизации, недостатки в действующем законодательстве относительно регламентации деятельности акционерных обществ и некоторые другие факторы повлекли за собой определенные проблемы и трудности, на преодоление которых должна быть направлена управления отечественными корпорациями. Самые решительные меры должны быть приняты для решения таких насущных проблем как:
Привлечение государственных органов к более активному участию в развитии корпоративного управления;
Совершенствование законодательной базы относительно процедуры созыва и проведения Общего собрания и предоставления всем акционерам необходимой информации с целью предотвращения возможности манипулирования их голосами;
Преодоление последствий применения украинской модели приватизации, которая привела к распылению акций среди миллионов физических лиц и до непропорционально большого количества миноры-тарных инвесторов в структуре капитала акционерных обществ, то есть проведение законодательно урегулированной консолидации пакетов акций;
Четкое соблюдение порядка и сроков выплаты акционерам дивидендов;
Своевременное предоставление акционерам информации о возможной эмиссии, об оплате труда членов Наблюдательного совета и Правления и о количестве принадлежащих им акций;
Обязательное предоставление всем акционерам подтвержденного внешним аудитом ежегодного финансового отчета;
Создание законодательно подкрепленных процедур выбора членов ревизионной комиссии и определение внешнего аудитора;
Законодательное о недопущении таких нарушений прав акционеров на участие в управлении и распределении прибылей как "размывание" капитала, с помощью которого имущественная доля одних акционеров увеличивается за счет уменьшения имущественной доли других, передача акций в доверительное управление или права голоса по доверенности, нарушение порядка проведения крупных сделок, скрытое владение акциями, искусственное банкротство, запрет распоряжения акциями, проведение аффилированными лицами сделок с задачей ущерба эмитенту и акционерам, манипулирования ценами и проведение сделок с использованием инсайдерской информации, недопущения на общее собрание представителя акционера на основании якобы недействительной доверенности, неуплата или несвоевременная уплата дивидендов, непропорциональное уменьшение номинальной стоимости акций одних типов и категорий по сравнению с акциями других типов и категорий. При наличии вышеуказанных проблем очень сложно наладить четкое корпоративное управление, но без него существование в Украине акционерных обществ обречено на разрушение.
Корпорация как форма организации коллективного управления собственностью возникла впервые в экономической истории на территории Европы. Ее истоки можно проследить, начиная с Древней Греции и Рима. Затем она получила свое развитие в формах коллективного ведения бизнеса купцами торговых стран Средиземноморья. Но в наиболее полном виде корпорация сложилась в ходе промышленной революции в Англии. Именно английский вариант корпорации и был положен в основу создаваемого делового законодательства США в конце XVIII - начале XIX в. Со временем под влиянием исторических особенностей развития капитализма в США сформировалась специфическая модель корпоративного управления, отличная от моделей других промышленно развитых стран. Более того, сегодня корпорация рассматривается как чисто американский феномен.
Корпорация в США учреждается только по решению представителя власти штата, который фиксирует факт ее образования специальным актом (Акт предварительной инкорпорации - Article of Incorporation, Certificate of Incorporation).
Корпорация может иметь как собственное, так и торговое название. Оно должно включать в себя одно из следующих слов или сокращений: «Corporation», или «Согр.»; «Incorporated», или «1пс.»; в некоторых штатах допускается использование слова «Limited», или «Ltd».
Организация бизнеса в форме корпорации требует больших затрат денежных средств и времени, соблюдения многочисленных регистрационных формальностей. При создании корпорации взимаются обязательные регистрационные сборы, налог на ведение коммерческой деятельности на территории штата (франшизный налог), сборы за обработку годового отчета и другие платежи.
Предприятия в некоторых сферах деятельности, таких как оказание юридических, медицинских, аудиторских услуг, не вправе получать статус корпорации, поскольку специалисты в указанных областях в силу специфики своей деятельности и необходимости соблюдения профессиональной этики обязаны нести ответственность за неквалифицированные действия, что становится затруднительным при наличии ограниченной ответственности. Например, законодательство штата Калифорния запрещает создавать предприятия в корпоративной форме, на осуществление деятельности которых требуется получать лицензию или сертификат. Под запрет подпадает более 100 видов бизнеса: юридические и адвокатские конторы, агентства недвижимости, фирмы, специализирующиеся на борьбе с вредителями, и др. В некоторых штатах допускается ведение лицензированной деятельности в форме профессиональной корпорации (professional corporation, Р. С.; professional service corporation, Р. S.) или профессиональной ассоциации (professional association, Р. А.). Ее отличает то, что она создается исключительно для оказания профессиональных услуг, на предоставление которых каждый акционер должен иметь лицензию.
Ограниченная ответственность акционеров по обязательствам корпорации не является абсолютной. При определенных обстоятельствах, например в случае неуплаты франшизного налога, несоблюдения требований по ежегодной и периодической отчетности, отсутствия уведомления секретаря штата о смене адреса головного офиса, суд может признать корпорацию партнерством с вытекающими отсюда последствиями в виде неограниченной ответственности владельцев.
Корпорация имеет сложную организационную структуру. Законодательство требует от корпорации (преимущественно открытого типа) проводить ежегодные собрания акционеров при обязательном наличии кворума, при этом составлять протоколы заседаний и вынесенных по их результатам решений. Также обязательны ведение бухгалтерского учета, публичное размещение в открытой печати ежегодного финансового отчета о деятельности, что делает корпорацию более уязвимой для конкурентов.
Причины доминирующего положения корпораций в экономике США кроются в следующем.
Корпорация - это наиболее удобная форма привлечения капиталов для организации крупных проектов. Она позволяет путем выпуска акций практически неограниченно аккумулировать средства как мелких, так и крупных вкладчиков для развития производства, мобилизовать рабочую силу требуемой квалификации.
Предприятие в корпоративной форме может существовать неопределенно долго. Деятельность корпорации продолжается вне зависимости от смерти, банкротства, признания недееспособными ее участников. Если акционер принимает решение выйти из корпорации, он вправе переуступить свою долю другому акционеру или третьему лицу, которое продолжит участие в бизнесе.
Малая корпорация с числом участников не более 100 согласно подразделу S Налогового кодекса США имеет возможность выбрать налоговый статус партнерства. Но на эту форму налагается целый ряд ограничений. S-корпорация может иметь только один класс акций. Большая часть ее доходов должна быть заработана в результате активной деятельности, а не пассивным способом путем получения дивидендов и распределения пропорционально долям участия. Ее акционерами не могут быть иностранные физические лица - нерезиденты США, другие корпорации и трасты.
У корпорации существует возможность выбора для налоговой отчетности финансового года (fiscal year), не совпадающего с календарным годом или с финансовым годом акционеров, что позволяет экономить средства за счет уменьшения налоговых платежей по доходам будущих периодов.
Основная отличительная черта американской модели корпорации состоит в том, что только акционеры имеют право влиять на ее политику и принятие стратегических решений. Ни государство, ни банки, обеспечивающие корпорации финансовыми ресурсами, в нормальных условиях не имеют права вмешиваться в процесс управления. И только в тех случаях, когда корпорации грозит банкротство, государство получает по решению суда возможность защищать интересы акционеров. Банки же целенаправленно были выведены из цикла оперативного управления корпорациями после кризиса 1929 г. Была сформирована система, при которой банки играют роль финансовой инфраструктуры, а их возможности владеть пакетами акций корпораций существенно ограничены.
Интересы корпорации в американской модели тождественны интересам ее акционеров как организованной группы. Менеджеры и сотрудники, составляющие группу наемных работников и призванные выполнять установки владельцев, в корпорацию не входят. При этом менеджеры выступают как агенты акционеров, которым делегируются ограниченные права по оперативному управлению корпорацией.
Ключевая проблема управления в американской модели заключается в том, чтобы привести в соответствие интересы менеджеров как группы, имеющей значительную власть в корпорации де-факто, и интересы акционеров. Различие интересов обусловлено тем, что менеджеры помимо корпорации включены в более широкую систему общественных отношений, которая зачастую гораздо сильнее влияет на формирование структуры их интересов, чем внутрикорпоративные отношения. Например, социальный статус менеджера в США в значительной мере зависит от размера компании, где он работает, и от его места в иерархии, в связи с чем у менеджера корпорации существует групповой интерес увеличивать размеры компании и усложнять ее иерархию. Это делается за счет нераспределенной прибыли, т.е. за счет уменьшения выплат дивидендов, что может противоречить интересам акционеров.
В корпоративном управлении есть множество областей, где интересы собственников и менеджеров могут вступать в конфликт. В связи с этим в американской деловой практике существуют механизмы, прежде всего законодательные, с одной стороны, препятствующие возникновению подобных конфликтов, с другой стороны, способствующие их наиболее эффективному разрешению.
В соответствии с законами о корпорациях, которые существуют в каждом штате, основным органом, проводящим политику собственников в процессе управления, выступает совет директоров. Директора персонально избираются на общих собраниях акционеров.
Отношения между корпорацией как доверителем и директорами как доверенными лицами регулируются нормами фидуциарной ответственности (fiduciary duty), согласно которым доверенные лица несут личную уголовную ответственность перед акционерами за принимаемые решения и эффективность их реализации.
Согласно законам штатов о фидуциарной ответственности все руководители корпораций, входящие в номенклатуру совета директоров (так называемые офицеры корпорации), тоже несут уголовную ответственность в случае ненамеренной дезинформации акционеров. Каждая корпорация по закону должна иметь таких офицеров. Их список в обязательном порядке должен быть закреплен во внутреннем уставе. Основными офицерами являются президент, главный финансист и секретарь корпорации. Первые двое связаны главным образом с управлением собственностью, последний отвечает за организацию взаимодействия между акционерами-собственниками. Но корпорация может назначить любое количество офицеров, которое ей необходимо для усиления личной ответственности менеджмента.
Особенность американской модели - очень высокая раздробленность пакета акций: в большинстве крупных компаний количество акционеров исчисляется сотнями тысяч и миллионами, а самые крупные пакеты акций - единицами процентов. Это означает, что ни один из акционеров практически не имеет возможности контролировать действия менеджмента, т.е. реально влиять на процесс управления. В этих условиях государство берет на себя функцию защиты интересов массы разрозненных мелких акционеров. В его системе существуют органы, которые контролируют деятельность корпораций, имеющих массовых акционеров (Федеральная комиссия по ценным бумагам и биржам). В США действует также достаточно развитая сеть частных фирм, которые проводят непрерывную независимую оценку деятельности всех ведущих корпораций.
Работа всей этой системы основана на том, что каждая корпорация, имеющая массовых акционеров, обязана предоставлять своим акционерам и широкой общественности информацию, необходимую для принятия решений об инвестировании. Это требование закреплено в законе, и оно создает режим высокой прозрачности деятельности корпораций, которого нет ни в одной другой стране.
Высокая дробность пакетов акций приводит к тому, что многие сотрудники сами становятся совладельцами своих корпораций и получают формальную возможность участия в управлении. Кроме того, пакеты акций используются для поощрения сотрудников и менеджмента, включая директоров. В результате размывается грань между собственниками и наемным персоналом. Это, с одной стороны, создает мощные стимулы для повышения эффективности работы корпораций, с другой стороны, формирует устойчивую зону так называемого конфликта интересов, которая периодически проявляется в форме крупных корпоративных скандалов. Последняя серия таких скандалов была связана с компанией «Энрон» (Enron), в которой директора и офицеры сознательно обманывали не только акционеров, но и государство и все его контролирующие органы. По итогам последовавшего разбирательства было существенно ужесточено законодательство об отчетности корпораций и повышен уровень уголовной ответственности директоров и офицеров.
Распыленность пакета акций наряду с высоким уровнем развития рынка ценных бумаг имеет еще одно важное последствие - большинство акционеров не привязаны к корпорации никакими обязательствами, кроме своих инвестиций в пакет акций, и оценивают свою вовлеченность в дела только по размерам выплат дивидендов либо по приросту курсовой стоимости акций. При возникновении проблем акции легко меняют своих хозяев, и к власти приходят новые люди. Такая легкость смены собственников имеет важные последствия для организации корпоративных структур: в системе разделения власти внутри корпорации акцент смещается в пользу профессионального менеджмента.
Наконец, описываемая модель отводит государству второстепенную роль. В американской традиции оно рассматривается как нежелательный элемент корпоративного строительства, его участие должно быть минимальным и ограничиваться лишь установлением «правил игры», одинаковых для всех участников рынка.
Касса
