Основное содержание деятельности по проекту

Планирование проектной деятельности

Типы социальных проектов по срокам их реализации

Для каждого социального проекта определяют временные рамки его реализации. В данной классификации по срокам реализации выделим:

1. краткосрочные проекты , которые требуют для своей реализации 1-2 года. Срок определяется целью, наличием ресурсов, особенностями потенциального поведения потребителя проекта. В социальной сфере потребность в ускорении сроков исполнения проекта может проявляться в чрезвычайных ситуациях.

2. среднесрочные проекты осуществляются от 3 до 5 лет.

3. долгосрочные проекты , которые осуществляются на протяжении 5 лет и более.

Такие проекты предусматривают существенные социальные преобразования. Они сложны для разработки, которая должна строиться с учетом долгосрочного прогноза. Вполне надежно прогнозировать ситуацию в таком временном диапазоне трудно. С учетом этого долгосрочные социальные проекты разделяются на последовательные этапы, ближайшие из которых разрабатываются конкретно, а отдаленные – в обобщенной форме, нередко лишь на концептуальном уровне.

В данной части описываются конкретные действия в ходе реализации проекта.

Это описание функционирования проекта: определяются основные стадии его реализации с указанием поэтапности работ, сроков и важнейших результатов. Сроки реализации могут быть указаны не календарные, а в увязке с началом работы по проекту, которое обычно начинается с началом финансирования.

Для описания поэтапности работ можно придерживаться следующей структуры:

1 этап – подготовительный . Включает в себя описание деятельности, направленной на проведение всех необходимых подготовительных мероприятий.

Это могут быть: проведение социологического исследования, разработка методических и информационных материалов, проведение обучающих семинаров, организация заседаний рабочей группы, распространение информации о данном проекте, заключение договоров о совместной деятельности и пр.

При разработке этого этапа необходимо предусмотреть все необходимое для того, чтобы реализация основного периода прошла успешно.

2 этап – основной . Включает в себя реализацию действий и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач.

При описании данного этапа необходимо обратить внимание на то, чтобы для реализации каждой задачи были предусмотрены конкретные направления деятельности, определены формы и методы работы и промежуточные результаты.

Обычно, исходя из задач, содержание проекта разбивается на отдельные направления, представляющие самостоятельные части проекта. Необходимо разработать и схему управления проектом , для того, чтобы наглядно можно было представить весь его механизм.

3 этап – заключительный . Включает в себя подведение итогов реализации проекта, в том числе: проведение социологических исследований по выявлению эффективности проекта, издание методических и информационных материалов, корректировка проекта на следующий период, проведение заключительных встреч, круглых столов, семинаров и пр.

Если проект включает в себя образовательный блок, то желательно приложить учебно-тематические планы, если в проекте представлено мероприятие, – сценарий мероприятия.

Схема представления плана реализации проекта

1. Мероприятия, действия по проекту

2. Сроки, длительность

3. Ответственные

5. Результаты

ПРИМЕР

1. Подготовительный этап

Проведение социологического исследования

1 месяц: 01.05.06-31.05.06

Иванова А.И.,Петров Н.Н.

анкетирование

Информация об уровне информированности клиентов…

2.Основной этап

3. Заключительный этап

В данной части проекта должен быть четко прописан механизм реализации проекта. Однако само содержание механизма реализации для многих проектировщиков остается неясным. Обратимся к рассмотрению этого вопроса.

Успешность реализации любого проекта, программы в значительной мере определяется четким, конкретным, содержательным обеспечением их механизмами реализации.

Основываясь на системно-деятельностном подходе, можно предположить: если любая человеческая деятельность включает в себя восемь компонентов, значит и механизм реализации проекта основан на их учете и конкретизации.

1. Субъект проектной деятельности:

кадровое обеспечение реализации проекта, четкое определение состава индивидов, социальных общностей, команд исполнителей, которые обладают высокой степенью готовности к данной конкретной деятельности в рамках проекта: знают что делать, умеют делать и хотят делать (информационная, операциональная и мотивационная готовность).

2. Объект проектной деятельности:

совокупность признаков, свойств предмета, на которые направлена проектная деятельность, т.е. нужна четкая параметризация объекта, чтобы не включить в поле деятельности “чужие” области, не поддающиеся воздействию свойства или параметры нежелательного воздействия.

3. Средства проектной деятельности:

все материальные, финансовые, технические, экономические и другие ресурсы, используемые субъектом для реализации проекта

4. Процесс проектной деятельности:

четко определенная совокупность операций, функций, действий субъекта; полнота учета операций и их последовательность.

5. Условия проектной деятельности:

включение в процесс проектной деятельности компонентов других систем, посредников, помощников, компенсаторов; субъектов или объектов, средств или процессов других систем деятельности. Условия являются своеобразным компенсатором недостатков компонентов данной деятельности: сторонние специалисты, волонтеры, иностранные инвестиции, лоббирование в органах власти и пр.

6. Результат проектной деятельности :

завершенная форма существования системы проектной деятельности.

В узком смысле слова результат – это реализованная цель, преобразованный в ходе деятельности объект. В широком смысле слова результат – это вся система деятельности в ее ставшей после функционирования форме, т.е. изменившиеся субъекты, объекты, средства, процессы, условия и т.д.

7. Система деятельности:

процессуальное отношение внутренних компонентов деятельности, мера их организованности, упорядоченности; функциональная организация всех компонентов деятельности, определяющая ее целостность.

8. Среда деятельности:

внешние для данной деятельности системы, образующие активный фон и потенциал конкретной деятельности. В качестве среды могут выступать другие сферы городской или общественной жизни или целостные территориальные образования (города, регионы, страны). Важно установить со средой гармоничные отношения сотрудничества, взаимосвязи, взаимопомощи, а не конфронтации.

Прежде чем рассматривать процедуры исполнения инвестиционного мероприятия, нам необходимо совершить краткий экскурс по процессам его реализации. При этом реализация проекта обязательно должна быть рассмотрена как с позиции управления уникальной задачей, так и с точки зрения реальных действий, совершаемых для достижения результата. В этом осмыслении нам помогут международные и национальные стандарты в области project-management.

Подходы общепринятых стандартов

Механизм реализации проекта целесообразно исследовать с более широкой позиции, чем просто исходя из действий по организации выполнения и непосредственного решения комплекса задач. Однако и узкий взгляд на реализацию инвестиционных проектов (ИП) капитального характера также важен. Имеется в виду, что инициация, завершение и даже планирование являются обеспечительными процедурами для того, чтобы качественно исполнить работы. А вот организация исполнения, контроль и, собственно, шаги по реализации являются определяющими процессами проекта. Причем, если первое и второе – это процедуры управления проектом, опирающиеся на регламентирующую базу, то третье – суть управленческого творчества его руководителя в конкретной ситуации.

Реализацию инвестиционных проектов принято делить на фазы, стадии жизненного цикла, процессы управления. Для дискретного восприятия проектной задачи применяется и функциональный подход, разделяющий управление реализацией на ряд функций управления. Такой подход наглядно продемонстрирован в стандарте PMI. В пятом издании Руководства PMBOK отмечается дискретный характер процессов управления. Вместе с тем, разработчики стандарта акцентируют внимание на тесном взаимодействии и переплетении процедур между собой. Действительно, процессы эти подчас глубоко интегрированы друг в друга.

Пример интеграции процессов контроля и исполнения проекта. Источник: Руководство PMBOK 5

Состав групп процессов управления представлен на схеме выше. На ней отображен пример интеграционного взаимодействия ряда управленческих процедур. Действительно, сквозные процессы исполнения не могут обходиться без мониторинга и контроля, как, впрочем, и планирование, инициация и закрытие мероприятия. При этом следует понимать, что пики активности по контролю работ весьма близки к пикам активности в организации исполнения.

Диаграмма активности в группах процессов и их взаимодействия. Источник: Руководство PMBOK 5

Рассмотрим еще один небольшой пример взаимодействия процессов управления проектом в ходе стадии непосредственного исполнения работ. Предположим, решая задачи, команда проекта столкнулась с рядом объективных причин, по которым накопились критические отклонения по срокам и некоторым бюджетным позициям. Возникла потребность внести изменения в консолидированный план. На выходе процессов организации исполнения возникает с подачи PM запрос на изменения (1), который отрабатывается на интеграционном уровне мероприятий контроля. Решение о принятии изменений возвращается в процессы исполнения (2). Затем изменения запускают процедуру перепланирования (3), и измененные планы поступают к команде с модифицированным составом задач, сроков и ресурсов (4).

Методология реализации проекта

Руководитель ИП, приняв на себя уникальную инвестиционную задачу, организует работу по функциональным областям и пяти процессам управления, которые структурированы и методологически проработаны в стандартах. Эта логика позволяет PM качественно организовать выполнение работ, упорядочить взаимодействие, своевременно принимать решения и достигнуть запланированного результата. Специфика проектных инвестиционных задач требует от менеджера правильного вхождения в проект и грамотного выхода из него. Беспроблемная реализация входа и выхода обеспечивается процессами инициации, планирования и завершения.

Ключевое значение имеют два параллельных процесса организации и контроля выполнения ИП. Сюда же входят процедуры мониторинга, сбора и анализа отчетности. Когда PM имеет план проекта, бюджет мероприятия, он спокойно может договариваться с исполнителями из числа участников команды и сторонних подрядчиков. Такие договоренности возникают или на уровне юридически оформленных соглашений, или на уровне подлежащих к постановке задач.

Менеджер обращается к потенциальным ответственным ресурсам с простым вопросом: «Возьметесь или не возьметесь?». Возникают микроконтракты, и начинается фаза их исполнения. Работа с исполнителями задач отнимает у PM основной бюджет времени. Кроме того, менеджеру необходимо позаботиться о поддержании финансирования в соответствии с платежным календарем, обеспечении командообразования и развитии команды. формирует резервы под риски, организует проведение мероприятий по повышению качества, координирует действия приданных сотрудников и хода работ. Практически синхронно с этим выполняются контрольные мероприятия. Мониторингу и контролю подвергаются:

• промежуточные и итоговые результаты работ;
• сроки и соблюдение исполнения плановых мероприятий;
• бюджеты;
• рисковые события;
• качество;
• собственно продукт проекта.

Помимо этого производится администрирование договоров и обеспечение проектной отчетности. Отлаженность механизмов отчетов по проекту имеет большое значение для результативности и эффективности реализации всего мероприятия. Отчет должен регулярно поступать заинтересованным сторонам. Различают отчет по форме план-фактного анализа выполнения работ и отчет по соблюдению бюджетной дисциплины .

Для успешности процессно-функциональной парадигмы управления проектом в практике применяется ряд типовых методов, в большей или меньшей степени используемых на различных стадиях его реализации. Методы реализации проекта различаются по направленности. Мы будем выделять методы:

• администрирования;
• планирования;
• бюджетного управления;
• диагностики;
• маркетинга и продвижения;
• рекрутинга;
• управления от задач;
• оценки персонала;
• мотивации;
• лидерства;
• отбора и развития персонала;
• оценки эффективности и инвестиционного анализа;
• эффективных коммуникаций;
• контроля и мониторинга;
• управления риском;
• управления конфликтами;
• прокьюримента;
• управления изменениями;
• управления безопасностью;
• управления интеграцией.

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о том, что представляет собой реализация современных инвестиционных проектов с позиции международных стандартов, обозначили основные черты методологии выполнения проектного мероприятия. По существу, процессы и функции управления изучаемой предметной области, методы, применяемые в проектной практике, – и есть цель многочисленных исследований, представленных на страницах нашего сайта. Эта информация служит цели динамичного наращивания компетентности PM. Многие механизмы уже раскрыты в наших материалах, и процесс углубления в обозначенные темы будет продолжен.

1. Организационная структура управления проектами.

2. Контроль и регулирование при реализации проекта.

3. Управление изменениями.

4. Обеспечение качества проекта.

5. Управление завершением проекта.

1. Организационная структура управления проектами.

Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры.

Организационную структуру (структуру управления) предприятия можно определить как целенаправленное распределение и упорядочение деятельности внутриорганизационных подразделений, включая определение их взаимоотношений и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.

Организационная структура предприятия показывает делегирование полномочий различным функциональным подразделениям предприятия. Она может создаваться в соответствии с различными функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), . а также в соответствии с логистикой деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, географией регионов, спецификой рынка и т.д.

Основной концепцией системного подхода к организации и управлению как процессу является взаимосвязь частей или подсистем фирмы. Главное значение имеет синергетическая характеристика системного подхода: организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться синергизма, то есть одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:

Устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;

Определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);

Функции группируются или взаимоувязываются;

Выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, то есть функции должны быть спроецированы на структурные звенья;

Анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;

Составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.

Основные типы структур, используемых при управлении проектами - функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями

Рис. 7.1. Функциональная структура управления при управлении проектами.

При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие РП с функциональными отделами осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, которые не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Матричная структура может эффективно использоваться при мелких и средних проектах.

Рис. 7.2. Матричная структура управления проектами.

В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.

Рис. 7.3. Проектная структура управления проектами.

В таблице 7.1. проанализированы преимущества и недостатки проектной и матричной СУ.

Критерии для принятия решений по организационной структуре

При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:

Диапазон управления, то есть число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;

Количество уровней управления;

Детализация деятельности по работам. процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;

Регламентация и распределение обязанностей и полномочий.

Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.

Функции руководителя проекта :

· оказание консультационной помощи заказчику;

· выбор проектировщиков и подрядчиков;

· организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;

· подготовка документов для заключения контрактов;

· оформление договоров на поставку материалов;

· планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;

· контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;

· ввод объекта в эксплуатацию.

Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях и выполняет следующие функции:

· определяет объемы работ и сроки их выполнения;

· устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

· обеспечивает планирование;

· контролирует соблюдение бюджета проекта в части затрат на рабочую силу и материалы;

· обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта;

· отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.

Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования выполняет следующие функции:

· контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству;

· участвует в составлении календарного плана проектных работ и определяет дату начала работ;

· подбирает и привлекает к проекту специалистов и координирует их деятельность;

· контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

· проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;

· согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа управления СМР (менеджер строительства):

· участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;

· рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;

· осуществляет контроль за использование трудовых ресурсов и оборудования;

· подготавливает отчетность о ходе строительства.

Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов. Руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у поставщиков и подрядчиков.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, устанавливает цели и определяет приоритеты при проведении испытаний, разрабатывает общие принципы их проведения и составляет график. По результатам испытаний он подготавливает соответствующий отчет.

Финансово-бухгалтерская группа несет ответственность за все расходы по проекту и составляет следующие документы:

· отчет по отклонениям от сметы;

· мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушения календарных графиков;

· оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;

· отчет о результатов проверок счетов-фактур у субподрядчиков;

· исполнительную смету, отражающую все расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, следит за соблюдением процедур по их изменению, осуществляет контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контрактах, составляет план закрытия контрактов, выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими участниками проекта, согласовывает с заказчиком перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы и следит за их устранением.

Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, разработку и использование программных средств, установление и соблюдения процедур доступа и использования информации.

Административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта: отвечает за оборудование помещения, обеспечивает множительные и копировальные услуги, оказывает почтовые и транспортные услуги.

Касса