Для того чтобы снизить затраты при реализации цепочки поставок товара, руководство компании принимает решение привлечь квалифицированного логистического оператора. В настоящей статье будет рассмотрено, в чем заключаются особенности логистического аутсорсинга, с какими неожиданными сложностями могут столкнуться стороны, заключившие договор.
История возникновения в нашей стране логистического аутсорсинга уходит корнями в период 1990-х годов, хотя такого понятия, как комплексные услуги, в аутсорсинге логистики тогда еще не существовало. На практике все сводилось к тому, что узкоспециализированные компании предоставляли услуги по грузоперевозкам, складскому хранению и т. п. Транснациональные корпорации, появившиеся на российском рынке того времени, ввели первичные стандарты для логистических операторов.
Сегодня отечественные логистические операторы (провайдеры) вполне соответствуют мировому уровню оснащения и развития в своей отрасли. Классическая компания-аутсорсер имеет современный арендованный или собственный складской комплекс класса А или Б размером от 15-20 тыс. м 2 , оборудованный современными системами хранения, учета и обработки товара. К этому добавляется квалифицированный управленческий персонал, который эффективно руководит клиентскими бизнес-процессами. Это позволяет снабжать и поддерживать баланс товарных потоков в торговых сетях нашей страны.
Эксперты оценивают емкость российского рынка логистических услуг в 80-90 млрд долл. Структура отечественного рынка логистики по данным РБК в прошлом году представляла собой следующие пропорции. На транспортные перевозки приходилось 89 %, на хранение и складские операции — 8 %, на экспедирование — 2 %, на управление цепями поставок — 1 % от общего объема операций.
К сведению. TOP-15 «Лидеры рынка логистических услуг по годовому обороту»: ЗАО «Центр внедрения «Протек»; группа компаний «Совфрахт-Совмортранс»; группа компаний АЛИДИ; группа компаний «Смайл»; ItellaNLC (ООО «Национальная Логистическая Компания»); группа компаний «Евросиб»; компании группы «ФМ Ложистик»; AsstrA Associated Traffic AG; компания АТЛ; DPD в России; ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»; ООО AVS Logistic; MOLCOM — Logistic solutions since 1990; МАКСИЛОГ — Система Комплексной Логистики; ЗАО «Кинетика». Суммарный оборот TOP-15 в прошлом году составил более 160 млрд руб.
По своей сути рынок логистического аутсорсинга берет на себя функцию рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.
Тем не менее по показателю проникновения логистического аутсорсинга в торговые сети Россия отстает в 2,5-3 раза от аналогичных показателей в европейских государствах и США (для сравнения: в Германии проникновение логистического аутсорсинга составляет 55 %, в России — 22 %).
Почему? Отчасти потому, что до сих пор многие руководители компаний боятся передавать основные логистические бизнес-процессы сторонним компаниям. Важную роль в формировании российского логистического аутсорсинга сыграло то, что изначально он сосредотачивался в крупнейших мегаполисах — Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, в то время как сетевые решения для региональных проектов в небольших городах и областных центрах наталкивались на ряд проблем. В частности, дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. Все это происходило на фоне отсутствия благоприятного инвестиционного климата и долгосрочных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга, основная особенность которого в том, что он более рискован и менее доходен на практике из-за слабости региональных рынков.
Руководство ряда компаний считает более приемлемым внутренний аутсорсинг, созданный на основе собственных отделов логистики. Обычно он применяется при непрерывных производствах в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. На практике организация внутреннего логистического аутсорсинга часто бывает экономически невыгодна: он работает исключительно на товарные потоки головной компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. У классической компании-аутсорсера все процессы достаточно хорошо сбалансированы. Клиентов для логистического оператора специально подбирают по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на персонал, специальные службы и склад.
Обычно в профессиональной аутсорсинго-логистической компании для минимизации рисков при работе с новыми клиентами и малознакомыми логистическими процессами создают центр компетенции. В него входят ключевые и опытные специалисты компании: топ-менеджмент, бизнес-аналитики, сотрудники ИТ-отдела, коммерсанты, юристы и т. п. Именно на них возложена ответственность за принятие управленческих решений, а это и договорная работа с клиентом, и детальная проработка бизнес-процессов цепи поставок, и выбор маршрутов.
Достаточно часто логистические компании применяют специальные операционные технологии с минимальными затратами на хранение, то есть операции по кросс-докингу.
К сведению. Кросс-докинг — это приемка, а затем моментальная отгрузка товара на территории склада, без размещения его в зоне коммерческого хранения. Обычно такая схема работы с товаром применяется в следующих случаях. Товар приходит на склад в контейнере или еврофургоне, и его необходимо сразу же развести малыми партиями в торговые сети или различным клиентам. Другой случай, когда разнообразный монотовар приходит различными транспортными средствами и из него необходимо составить определенный ассортимент для различных потребителей. Обычно кросс-докинг применяется к товару, имеющему короткий срок сохранности. Надо четко понимать, что кросс-докинг невозможно организовать без современных технологий учета и контроля товара на складе. Для этих целей обязательно применяются WMS -системы учета товара при помощи штрих-кодов и сканеров. Только в случае использования современных технологий аппаратного контроля в условиях высокого оборота товара при кросс-докинге возможно избежать значительных ошибок учета, недостоверной отгрузки, потери товара, издержек по сроку годности товара.
Обычно кросс-докинг используют дистрибьюторы и производители продуктов питания, а также импортеры таких деликатных продуктов, как свежая рыба, фрукты, цитрусы, молочные продукты, выпечка. Также кросс-докинг используется для предприятий непрерывного цикла производства. Подобная схема приема, обработки и отправки товара выгодна всем участникам логистической цепочки, потому что позволяет оптимально распорядиться потоком товара при минимальных издержках.
В ситуации, когда клиент пытается работать с несколькими логистическими операторами, могут возникнуть сложности на стадии согласования проекта. Поэтому тенденция работать с единым логистическим оператором хотя бы в конкретном регионе берет свое.
К сведению. На территории Российской Федерации хорошо представлены мировые участники логистического аутсорсинга, такие как DB Schenker , ItellaNLC , Kuehne+Nagel , DHL , UPS , TNT и др. В оптимистическом будущем нашим российским логистическим операторам будет тяжело соперничать с ними.
Болезни роста
На российском рынке логистического аутсорсинга сложилась противоречивая ситуация, при которой, с одной стороны, транспортно-экспедиторские компании еще недостаточно сильны, чтобы инвестировать в реструктуризацию своего бизнеса и накопление компетенций, а с другой — клиенты, которым необходим аутсорсинг логистики, боятся ее отдавать, поскольку зачастую не уверены в качестве услуг.
Для предоставления услуг по логистическому аутсорсингу на отечественном рынке требуются значительные финансовые ресурсы на развитие необходимых активов. Неразвитость складской недвижимости по-прежнему остается большой проблемой. Операторам, пытающимся выходить на рынок логистического аутсорсинга, приходится строить собственную складскую сеть вместо того, чтобы арендовать склады, как это делают в Европе или США. Кроме того, требуются инвестиции для привлечения клиентов, финансирования проектов, переобучения персонала и т. д., а главное — для создания финансовой «подушки безопасности». Рынок аутсорсинга логистики еще только зарождается, и выход на него может сулить большой успех, но есть вероятность, что компания зайдет на него слишком рано, не имея запаса финансовой прочности.
Сегодня компании — логистическому оператору нужны новые компетенции, помимо продажи простых услуг, поиска самых дешевых тарифов, выстраивания партнерских отношений с перевозчиками и контролирования внутренних затрат. Компании, занимающейся аутсорсингом логистики, необходимо иметь опыт реализации комплексных проектов и навыки их продаж, а также отраслевой опыт. Важно понять, в каких отраслях у предприятия накоплены наибольшие компетенции и какие клиенты для него наиболее перспективны. Такая специализация тем более хороша, что рекомендации в отрасли распространяются гораздо быстрее, чем в целом по рынку.
Диапазон эффективной стратегии аутсорсинга охватывает спектр от традиционного аутсорсинга перевозок и складского хранения грузов до полного аутсорсинга всей логистической деятельности. Исследования показывают, что складирование, транспортировка грузов за границу, оплата счетов за перевозку и ревизия наиболее часто подлежат аутсорсингу. Другие услуги логистики, приобретающие значение, включают упаковочные и монтажные работы, постановку судна в док, слияние в пути, прибывающую транспортировку и грузовую консолидацию.
Рынок логистического аутсорсинга — возможность, привлекательная на сегодняшний день для многих. Успех и популярность этого вида бизнеса подкрепляют статистические данные. Спрос на подобные услуги появился в начале 1990-х гг. с каждым годом возрастал почти на 25 %, вплоть до 2005 г. Сегодня доходы провайдеров в мире составляют более 70 млрд долл., при наличии более 1000 компаний, предлагающих подобного рода услуги или заявляющих о возможности предоставления подобных услуг в Северной Америке.
В логистическом бизнесе очень часто применяется специфическая терминология определения компетенции логистического оператора. Для лучшего ее понимания приведем следующий классификатор:
1PL (First Party Logistics ) — автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;
2PL (Second Party Logistics ) — оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;
3PL (Third Party Logistics ) — расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складирование, перегрузка, обработка грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков;
4PL (Fourth Party Logistics ) — интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставок;
5PL (Fifth Party Logistics ) — управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.
3PL , 4PL , 5PL логистические операторы — это интеграторы логистических процессов высокого уровня, когда вся цепочка поставок контролируется и управляется одним высококвалифицированным логистическим провайдером. Обычно такого типа операторы востребованы на конкурентных рынках. Их услугами пользуются транснациональные корпорации, производящие высокотехнологичные продукты при непрерывном производственном цикле. Транснациональных корпораций, пользующихся услугами 4PL -операторов, множество, это, в частности, Sony , Toshiba , автомобильные концерны (Ford, Daimler Chrusler ) и др.
Риски
Передача груза на ответственное хранение с целью экономии не всегда очевидна и оправданна. У операторов должен возникнуть вопрос к клиентам, которые решили отдать хранение на аутсорсинг: каковы могут быть истинные мотивы этого шага? У грузовладельцев есть набор распространенных рисков, наличие которых подталкивает торгово-производственные компании к переходу на аутсорсинг. К подобным рискам можно отнести материальный ущерб при возникновении нештатных ситуаций (пожар, протечка или иные факторы, повлекшие порчу груза), недостачу, порчу груза в процессе обработки, ошибки при комплектации заказов и несвоевременность их сборки. При аутсорсинге эти риски переходят в область ответственности оператора. В этом случае во взаимоотношениях грузовладельцев и операторов налицо конфликт интересов. Цели у них не просто разные — они взаимоисключающие. Грузовладельцы стремятся переложить свои риски на оператора, но при этом из желания сэкономить не готовы хорошо платить за обслуживание своих грузопотоков, а оператор в то же время старается помимо вознаграждения за свои услуги заложить в тариф дельту, которая в случае порчи или недостачи груза сможет покрыть его издержки, не затрагивая существенным образом прибыль.
Дистанция от начальной стадии переговоров между оператором и грузовладельцем до фактической постановки груза на обслуживание весьма существенна. Логисты компании-грузовладельца просчитывают все указанные выше моменты. В их интересах оставить в договоре как можно больше белых пятен, чтобы потом иметь возможность воспользоваться данной ситуацией и вынудить оператора обслуживать грузы в ущерб своему бизнесу, а также оказывать дополнительные услуги без соответствующей оплаты.
К сведению. Тарифы зависят от единицы измерения объема груза (кубометры, паллетоместа, квадратные метры, тонны), количества ассортиментных позиций, от того, на скольких адресах они будут стоять, от необходимости паллетизации, размеров паллетоместа, оборачиваемости, температурного режима, необходимого для хранения груза, и много другого. При расчете учитывается огромное количество параметров, и клиенты, для того чтобы получить выгодное коммерческое предложение, стараются скрывать негативную информацию.
На этапе переговоров, как правило, клиенты говорят о своей высокой оборачиваемости, о том, что их груз прост с точки зрения обработки. Они нередко вводят оператора в заблуждение с целью получения выгодных тарифов. И поскольку оператор стремится закрепить сотрудничество с грузовладельцем, а грузовладелец — документально зафиксировать выгодный тариф, пока оператор не разобрался в специфике груза, стороны заключают договор. Все это выясняется впоследствии во время работы, когда логистическому аутсорсеру сложно бывает что-либо откорректировать.
Грузовладелец, имеющий свой склад, как правило, старается равномерно, заранее и прогнозируемо загрузить свои собственные складские мощности, чтобы иметь максимальную отдачу от вложений как в строительство своего склада, так и в людей, которые на нем работают. Все же, что не вписывается в стандартную схему, например непредсказуемое формирование большого товарного остатка по неходовым позициям, грузы с малой оборачиваемостью, изменение грузопотока, связанное с сезонностью и конъюнктурными изменениями рынка, — все это перекладывается на плечи оператора.
Пример
Если говорить о таком виде груза, как продукты питания, в том числе и напитки, то тут есть своя специфика. Все начинается с того, что производитель объявляет тендер на обслуживание регионального дистрибуционного центра и заключает контракт с логистическим аутсорсером.
Обратите внимание! Важный момент, на который нужно обратить внимание, это количество ассортиментных позиций. Компания-производитель не предупреждает об этом заранее, а логистический аутсорсер не ограничивает в договоре их количество. Даже если последний попытается наложить подобные ограничения, он просто не заключит контракт.
Как известно, у компаний — производителей продуктов питания/напитков (например, пива) есть сезонные подъемы и спады. Какой объем реализации по различным торговым маркам придется на высокий сезон, достаточно сложно точно спрогнозировать. Соответственно, у производителей возникает вопрос: что делать с тем резервом, который неизбежно остается невостребованным? Бывает так, что колоссальное количество продукции, у которой истекают сроки годности, отдается логистическому аутсорсеру на ответственное хранение.
В этом случае перед ним стоит важная задача — обеспечить скорость обработки грузов и сроки реализации товара. Производитель оговаривает время погрузки и разгрузки машин по минутам: быстро приняли — быстро отдали. Оператору вменяется в обязанность руководствоваться принципом FIFO (First In — First Out ).
Дальнейшая схема разыгрывается по заранее спланированному сценарию: условно говоря, 1 мая на склад оператора приходит груз с датой производства 1 апреля, на что логистический аутсорсер не обращает внимания, так как это не предусмотрено условиями договора. Если груз расставлять еще и по датам разлива, то необходимы площади, большие в разы, нежели имеются в наличии, кроме того, если документально оформлять приемку товара по датам разлива прямо на рампе, это существенно увеличит время приемки груза, что тоже не допускается грузовладельцем. Поэтому груз расставляется в соответствии с оговоренным принципом FIFO , поскольку именно так услуги и тарифицированы. Если тарифицировать их по принципу FEFO (First Expired — First Output ), то получится совершенно другая стоимость, и оператор просто не пройдет по условиям тендера, что производителю также хорошо известно.
Срок реализации у пива в среднем составляет от 3 до 6 месяцев. К августу пришедший в мае груз еще не весь продан и часть его остается на складе. Внезапно приходит еще фура (или даже несколько) с таким же пивом, но только произведенным в марте. Отказаться логистический аутсорсер не имеет права, кроме того, руководствуясь принципом FIFO , он ставит пришедший груз в конец линейки. В результате продукция пришла позже, а дата его производства — раньше.
Практически сразу на складе появляется представитель грузовладельца и запрашивает отчет по срокам реализации, в котором «совершенно неожиданно» выявляется просроченный груз или груз, срок годности которого истекает. Главный нюанс заключается в том, что, несмотря на указание сроков реализации приходящего груза в компьютерной системе учета, логистический аутсорсер не может никак документально доказать, что именно этот груз пришел позже. Это невозможно, так как ни в накладных, ни в актах материального хранения, ни в какой-либо другой документации согласно условиям договора ни дата производства, ни сроки реализации продукции не указаны.
При этом акцент при выставлении претензий грузовладельцем делается на нарушение принципа FIFO , якобы этот груз должен был быть отдан первым, а не был отдан вообще. В данном случае грузовладелец начинает злоупотреблять законодательством, настаивая на том, что именно несоблюдение этого принципа на складе привело к нанесению ущерба грузовладельцу и порче товара.
Обратите внимание! В процессе работы становится понятно, что не весь товар, хранящийся на складах оператора, является востребованным — есть товар с высокой и низкой оборачиваемостью. По определенным позициям заказы на отгрузку минимальны или же просто отсутствуют. При этом оператор не может выдать этот товар клиенту, если заявок на его отгрузку нет. И механизма, как заставить грузовладельца забрать неликвидный товар, у оператора не имеется. Если подобное не предусмотрено в договоре, это открывает широкое поле деятельности для злоупотреблений со стороны грузовладельца.
Данный вариант беспроигрышен, так как магазины могут отказаться от товара, срок хранения которого истекает. Грузовладельцу известно о существовании невостребованного товара, о том, что истекает срок его реализации, и его представители намеренно не присылают заявок на отгрузку данной продукции с тем, чтобы потом, когда срок годности истечет, подвести это под понятие порчи и возместить якобы причиненные им убытки во время хранения.
Определенные сложности могут возникнуть у логистического аутсорсера в случае досрочного расторжения договора. Наступает момент, когда оператор понимает, что он не только не заработает на обслуживании, но еще и должен будет заплатить грузовладельцу за свою победу в тендере и предоставленную возможность оказать услуги по обработке его грузопотока, что на практике фактически разоряет его.
Предположим, производитель объявляет о намерении расторгнуть договор ранее указанного оператором срока. Например, по договору с момента направления уведомления до прекращения договорных обязательств должно пройти 90 дней, а производитель предлагает разорвать взаимоотношения за 2 недели. При этом производитель отказывает в выплате предусмотренных в подобных случаях компенсационных платежей, аргументируя это некачественно оказанными услугами.
На самом деле это всего лишь отвлекающий маневр, а самое пристальное внимание следует обратить на даты. Как правило, дата назначается грузовладельцем таким образом, чтобы она наступила до даты платежа за предыдущий месяц работы. Сроки рассчитываются таким образом, чтобы до этой даты успеть вывезти со склада весь груз. В первую очередь вывозится ликвидный груз, а просроченный товар остается на складе для дальнейших судебных разбирательств.
Единственный способ обезопасить себя в этом случае — блокировать ликвидный груз. Такая попытка находится уже вне плоскости договорных взаимоотношений, но это единственный шанс хоть как-то обезопасить себя финансово, так как следующий шаг производителя — отказ оплатить услуги, оказанные ему в предыдущем месяце. Далее грузовладелец сознательно занимает выжидательную позицию, вынуждая оператора первым пойти на конфликт и обратиться в суд, ведь, когда компания-грузовладелец видит, какие именно выдвинуты претензии и как именно они сформулированы, у нее появляется возможность занять более выгодную оборонительную позицию.
Ни один грузовладелец, работающий с бытовой техникой, также как и в предыдущем примере про пиво, не скажет, какое будет количество ассортиментных позиций. Это самый главный вопрос, потому что в данном случае не понятно, какой конфигурации и площади нужен склад. Если на складе предполагается хранить крупногабаритную технику, то требования к помещению одни, если малогабаритные позиции — совсем другие. А если это 3000 наименований техники всех возможных форм и размеров без точного определения их процентного соотношения, то задача определить необходимые параметры склада становится нерешаемой.
Обратите внимание! Грузовладельцы бытовой техники стараются в договоре указывать объем груза в кубометрах. При расчете тарифов по паллетоместам, не важно, полная паллета или нет, сколько груза на ней находится, — паллетоместо занято и оно оплачивается. Как только за единицу измерения принимаются кубометры, становится возможной ситуация, когда на паллете может находиться один фотоаппарат. Паллетоместу присвоен в WMS -системе конкретный адрес, туда уже больше ничего нельзя положить, оно занято, но при этом оплачен будет конкретно объем, занимаемый фотоаппаратом. Соответственно, при таком исчислении все финансовые показатели меняются в худшую для логистического оператора сторону.
На первоначальном этапе необходимо следить, чтобы была четко прописана процедура приемки каждой единицы груза. Если только этот момент был упущен, неминуемы проблемы. Например, могут прийти сотовые телефоны с неопломбированными коробками. Последствия этого предсказуемы: отсутствие телефонов, зарядок, кабелей и прочих комплектующих. Идеально, чтобы все приходило застрипованное, причем лентой самого грузовладельца.
Также поклажедатели предпочитают умолчать о существовании так называемых «миксованных» машин — когда в одной машине может быть до 300 наименований груза. Такая машина может приниматься по 20 часов, учитывая то, что смена у складского персонала составляет 12 часов. Вдобавок можно получить штраф за несоблюдение скорости обработки приходящего груза. Машины по одной, а то и по нескольку идут в регион из центра, их нужно разобрать, а затем пересобрать уже в соответствии с потребностями конечных точек продаж. В результате теряется колоссальное количество времени, занята огромная часть персонала, исчезает часть груза, и все это перекладывается на плечи логистического аутсорсера, в то время как эти же машины могли идти со склада грузовладельца прямо в его же магазин.
Обратите внимание! Одной из основных проблем, которая отдается «на откуп» логистическому аутсорсеру, является проблема безответственного и даже преступного отношения части персонала к своим обязанностям при работе с товарно-материальными ценностями.
Очень часто грузовладельцы соглашаются работать со сторонним аутсорсером, когда масштаб воровства собственного персонала достигает существенных объемов. При этом оператор выбирается крупный и имеющий на рынке имя, чтобы в случае возникновения подобных ситуаций он мог покрыть все издержки.
Воровство особенно процветает на складских комплексах, где обслуживаются клиенты с так называемым «криминогенным грузом» — бытовой техникой и электроникой, парфюмерией, пивом и слабоалкогольными напитками, а также замороженными продуктами питания и т. п.
Так что необходим дополнительный контроль за физическим состоянием персонала. Ведь все, что будет выпито и съедено складским персоналом, — это в буквальном смысле «съеденная» прибыль логистического аутсорсера.
Маржа у оператора ответственного хранения минимальна, но и она сводится к нулю в первую очередь теми издержками, которые грузовладельцы перекладывают на плечи операторов вместе с ответственностью за сохранность своего товара. Поэтому, что касается дальнейшего развития в регионах самостоятельного складского бизнеса по предоставлению услуг ответственного хранения в отрыве от дистрибуторской и экспедиторской деятельности, то автор считает реальным в перспективе полный отказ от ответственного хранения в пользу сдачи в аренду площадей самим грузовладельцам.
К сведению. Согласно недавнему исследованию, проведенному университетом штата Теннеси, увеличение интереса к использованию услуг аутсорсинговых компаний вызвано стремлением повысить биржевую стоимость акций. Если фирмы, отвечающие за аутсорсинг, эффективны, то вся цепь поставок окажется в плюсе. По этой причине большинство компаний, использующих аутсорсинг в своем бизнесе, объясняют свое решение следующими причинами: сосредоточенность на основных направлениях работы, информационная доступность в условиях новейших технологий, улучшенное использование капитала, снижение себестоимости в цепи поставок.
Программа успешной работы аутсорсинга цепей поставок может и будет работать эффективно, если будут соблюдаться определенные правила. Задача руководства — уравновесить информационный, организационный и человеческий факторы, учитывая необходимость проявлять гибкость.
Аутсорсинговые взаимоотношения должны приспосабливаться к изменениям в мире: новые технологии, реорганизация штатов, меняющиеся цели, новая продукция, переопределенные услуги, изменения среди конкурентов — все это влияет на отношения и может привести к расторжению контракта.
Успешные отношения успешны с самого начала. Первым шагом должно стать установление порядка проведения регулярных встреч и совещаний для поддержания процесса руководства в условиях меняющихся отношений. В мировой практике аутсорсинг начинается с введения определений и терминологии, установления показателей производительности и эффективности, указания особых случаев, а также способов пересмотра и коррекции действий и задач.
Обе стороны должны использовать одинаковые определения, чтобы не возникало двусмысленности. Это особенно важно в сфере цепей поставок, где компания-поставщик взаимодействует с клиентами, привыкшими к определенным понятиям.
Вопросы, связанные с ИT, считаются одной из основных проблем индустрии. Часто и поставщики, и их клиенты одинаково преувеличивают свои технологические способности, а другая организация страдает от этого. Взаимоотношения с провайдерами начинаются на уровне технологии слабого партнера, а улучшения происходят медленно, по мере выявления возможностей каждого из партнеров.
Изменения сами по себе трудны; изменения, требующие новых людей в новых ролях, — зачастую подавляющие. Вовлеченность менеджеров и инспекторов в первые этапы перехода делает их составляющей частью регулярного процесса обновления и наблюдения и предоставляет им возможность приспособиться к новой среде.
Неотъемлемой частью начального этапа оценки профессионализма логистической компании-аутсорсера является детальное обсуждение процессов и особенностей деятельности компании. Теоретическая проверка необходима перед принятием решения о внедрении на практике.
Первоначальные цели аутсорсинга формулируются в виде задач. С течением времени взаимоотношения сталкиваются с изменениями, которые, могут вносить поправки в эти задачи. Взаимоотношения развиваются, и успешные партнеры регулярно пересматривают задачи, признавая, что изменения приводят к удачным результатам. В аутсорсинге ожидания в начале отношений часто бывают завышенными, так как каждая из сторон надеется на заключение договора. Логистический аутсорсер нередко обещает больше, чем может сделать, а клиент оправдывает свою позицию тем, что надеется на чрезмерную экономию и расширение бизнеса.
Обе стороны должны согласиться на непрерывное улучшение операционных процессов и на выделение ресурсов объединенным командам, чтобы те разрешали операционные сложности. Только при условии эффективной совместной работы и неуклонным совершенствованием процесса можно выстраивать выгодный бизнес.
Аутсорсинг в логистике на сегодняшний день для многих компания стал наиболее оптимальным способом решение логистических задач, таких как поставка товаров или составление транспортных схем. Без комплексной работы высококвалифицированных специалистов отладить бизнес-процессы в сфере логистики просто не представляется возможным. Многие компании тратят значительные суммы на содержание штата специалистов, обеспечивающих координацию транспортных процессов, не получая при этом по-настоящему высокого результата. Именно поэтому в настоящее время наиболее рациональным решением в этой сфере принято считать логистический аутсорсинг. Услуги такого рода позволяют частично или полностью передать организацию бизнес-процесса действительно опытным специалистам без найма их в штат компании.
Аутсорсинговые услуги в сфере логистики могут включать в себя следующие направления:
- Комплексная логистика.
- Оптимизация существующих и разработка новых складских схем;
- Координация процессов закупки и поставки товара, а также его маркировки, упаковки и т.д.;
- Оформление таможенной документации и грузов;
- Разработка оптимальных транспортных схем;
Аутсорсинг логистических услуг предполагает передачу сторонним специалистам, как части функций в данной сфере, так и полный объем полномочий. При выборе оптимального плана работы привлеченных специалистов необходимо учитывать возможности собственной компании в вопросах организации логистики. При этом стоит отметить, что комплексный подход к логистическому аутсорсингу представляет собой наиболее рациональное и финансово выгодное решение, позволяющее успешно справляться с различными задачами в сфере закупок и поставок продукции.
Логистический аутсорсинг, предлагаемый компанией «МСК-логистикс»
«МСК-логистикс» предлагает своим клиентам комплексный аутсорсинг логистических услуг, включая предоставление персонала в аренду . При этом нужно сказать, что основная цель нашей деятельности – это предоставление заказчику возможности расширить бизнес за счет оптимизации уже существующих и разработки новых логистических схем. Профессиональные логистические услуги позволяют не только значительно снизить транспортные затраты, но и укрепить репутацию компании на рынке и, как следствие, увеличить доходность предприятия.
Если вы хотите пользоваться услугами профессионалов, но не стремитесь при этом расширять штат компании, обратитесь к специалистам «МСК-логистикс» по указанным на сайте телефонам. Наши консультанты подробно ответят на все интересующие вас вопросы и помогут выбрать оптимальную схему сотрудничества.
В логистике аутсорсинг имеет ту же задачу, что и в других, а именно - снижение затрат компании.
Можно выделить 5 групп логистических посредников, осуществляющих свою деятельность на рынке (Рис.1):
Логистические компании уровня First Party Logistics (1PL) –«Автономная Логистика». Эти компании осуществляют свою деятельность в рамках исполнения 1 услуги. Примером могут служить таможенные брокеры, специализирующиеся исключительно на таможенном оформлении грузов.
Логистические компании уровня Second Party Logistics (2PL) – «Традиционная Логистика» - традиционный набор услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями.
Логистические компании уровня Third Party Logistics (3PL) – «Логистика Для Третьих Лиц» Такие компании исполняют несколько или все логистические функции и наиболее приближены к единому логистическому оператору.
Логистические компании уровня Fourth Party Logistics (4PL) – «Интегрированная Логистика» - это интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов. Данные организации занимаются процессом планирования, управления и контролирования всех логистических процедур одним поставщиком услуг с долгосрочными стратегическими целями.
Логистические компании уровня Fifth Party Logistics (5PL) – «Интернет-Логистика» - это управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации. Этот уровень интеграции является реалией хоть и ближайшего, но все-таки будущего.
Управление всеми компонентами цепи поставок с помощью средств информации
Интеграция всех компаний,
вовлеченных в цепь поставки
Предоставление логистических услуг, выходящих за пределы простой транспортировки товаров
Традиционный набор по услуге по транспортировке и управлению складскими помещениями
Выполнение всех логистических операций самим грузовладельцем
Интернет-Логистика
Интегрированная Логистика
Логистика для Третьих Лиц
Традиционная Логистика
Автономная Логистика
Рис. 1. «Логистические посредники, которые могут осуществлять деятельность на рынке
Но в теории это одно, а на практике другое. Согласно принятой на Западе и применяемой у нас классификации, компании, реально действующие сейчас на рынке и предоставляющие логистические услуги, подразделяются на три основных группы. Эти группы формируются в зависимости от таких критериев:
степени интегрированности их деятельности с бизнесом заказчика,
количества реализуемых логистических функций,
доступ к международным и региональным рынкам сбыта.
Все эти группы указаны в представленной ниже таблице (таблица 1).
Таблица 1
Классификация существующих компаний
|
Параметр |
Традиционный логистический посредник |
3 Pl- посредник |
4PL- посредник |
|
Взаимоотношение в цепи поставок |
Разовые сделки(контракт на 1 год) |
Долговременные отношения (3-5) |
Стратегическое партнерство |
|
Ценность компаний для клиентов |
Снижение издержек благодаря оптимизации отдельных функций |
Снижение издержек благодаря комплексной оптимизации бизнес-процессов |
Снижение издержек и оптимизация всех бизнес процессов благодаря интеграции цепи поставок |
|
Услуги |
1 или 2 функции |
Многофункциональность |
Интегрированная многофункциональность. Комплексность услуг |
|
Доступ к рынкам |
Местный, региональный |
Межрегиональный |
Глобальный. Доставка «от двери до двери» |
|
Конкурентоспособность |
Разрозненная |
Кооперация логистических посредников, формирование альянсов |
Несколько крупных альянсов на рынке |
|
Компетентность компании |
Много активов, выполнение отдельных операций |
Смещение от владения активами к владению информацией |
Акцент на управлении информацией, интеграция на основе IT-решений |
3-PL-провайдеры (third party logistics providers) – это фирмы, оказывающие клиентам (промышленным, торговым или сервисным компаниям) комплексный логистический сервис.
4-PL-провайдеры (fourth party logistics providers) – это логистические интеграторы полного цикла. Отличие данного типа компаний от 3PL- провайдеров заключается в применении системного подхода к управлению всеми логистическими бизнес-процессами заказчика, координации действий фокусной компании и ее ключевых контрагентов в цепи поставок, обеспечении их эффективного взаимодействия и обмена данными в реальном масштабе времени на основе современных информационных систем и технологий.
Перемещение материальных потоков в логистической цепи невозможно без концентрации в определенных местах необходимых запасов, для хранения которых предназначены соответствующие склады. Движение через склад связано с затратами живого и овеществленного труда, что увеличивает стоимость товара. В связи с этим проблемы, связанные с функционированием складов, оказывают значительное влияние на рационализацию движения материальных потоков в логистической цепи, использование транспортных средств и издержек обращения.
Склад - это нежилое помещение, предназначенное для хранения сырья, продукции, товаров и прочих грузов, обеспечивающее соблюдение требуемых условий хранения и оснащенное оборудованием для хранения и удобными для разгрузки-погрузки конструкциями и сооружениями. С целью описания характеристик самого складского помещения, а также складского хозяйства была разработана система классификации, наиболее полно отражающая характеристики складского помещения, как логистической и маркетинговой единицы компанией Swiss Realty Group.
Классификация складских помещений .
|
Класс А+ |
Класс В+ |
Класс А |
Класс В |
Класс С |
Класс D |
|
Обязательные критерии: Современное одноэтажное складское здание из легких металлоконструкций и сэндвич-панелей, предпочтительно прямоугольной формы, без колонн или с шагом колонн не менее 12 метров, с расстоянием между пролетами не менее 24 метров. Площадь застройки - 40–45%. Ровный бетонный пол с антипылевым покрытием, с нагрузкой не менее 5 тонн на 1 м2, на уровне 1,2 метра от уровня земли. Высота потолков - не менее 13 метров, позволяющая установку многоуровневого стеллажного оборудования (6–7 ярусов). Регулируемый температурный режим. Система пожарной сигнализации и автоматическая система пожаротушения. Система вентиляции. Система охранной сигнализации и видеонаблюдения. Достаточное количество автоматических ворот докового типа (dock shelters) с погрузочно-разгрузочными площадками регулируемой высоты (dock levelers) не менее 1 на 500 м2. Площадки для отстоя большегрузных и парковки легковых автомобилей. Площадки для маневрирования большегрузных автомобилей. Вспомогательные помещения при складе (туалеты, душевые, подсобные помещения, раздевалки для персонала). Оптико-волоконные телекоммуникации. Огороженная и круглосуточно охраняемая, освещенная благоустроенная территория. Расположение вблизи центральных магистралей. Профессиональная система управления. Опытный девелопер. Железнодорожная ветка. |
Аналогичен классу А+ за исключением следующих пунктов: Одноэтажное складское здание, предпочтительно прямоугольной формы, построенное или реконструированное. Площадь застройки - 45–55%. Высота потолков - от 8 метров. Количество автоматических ворот докового типа (dock shelters) - не менее 1 на 1000 м2. Такие критерии, как “Профессиональная система управления”, “Опытный девелопер”, “Система учета и контроля доступа сотрудников”, “Автономная электроподстанция и тепловой узел” и “Ж/д ветка”, относятся к желательным. |
Аналогичен Классу А+ за исключением следующих пунктов: Шаг колонн должен составлять не менее 9 метров. Площадь застройки - 45–55%. Высота потолков - не менее 10 метров. Такие критерии, как “Опытный девелопер”, “Система учета и контроля доступа сотрудников”, “Автономная электроподстанция и тепловой узел”, “Ж/д ветка” относятся к желательным. |
Обязательные критерии: Одно-, двухэтажное складское здание, предпочтительно прямоугольной формы, вновь построенное или реконструированное промышленное здание. В случае двухэтажного строения необходимо наличие достаточного количества грузовых лифтов (подъемников) грузоподъемностью не менее 3-х тонн, не менее 1 на 2000 м2. Высота потолков - от 6 метров. Пол - асфальт или бетон без покрытия. Система отопления. Пандус для разгрузки автотранспорта. Телекоммуникации. Система охранной сигнализации и система видеонаблюдения. Желательные, но необязательные критерии: Система вентиляции. Офисные помещения при складе. Система учета и контроля доступа сотрудников. Автономная электроподстанция и тепловой узел. Ж/д ветка. |
Обязательные критерии: Капитальное производственное помещение или утепленный ангар. Высота потолков - от 4 метров. Пол - асфальт или бетонная плитка, бетон без покрытия. Желательные, но необязательные критерии: В случае многоэтажного строения - грузовые лифты/подъемники. Ворота на нулевой отметке. Площадки для отстоя и маневрирования большегрузных автомобилей. Система вентиляции. Система отопления. Пожарная сигнализация и система пожаротушения. Офисные помещения при складе. Ж/д ветка. Пожарная сигнализация и система пожаротушения. Пандус для разгрузки автотранспорта. Охрана по периметру территории. Телекоммуникации. Вспомогательные помещения при складе. |
Обязательные критерии: Подвальные помещения или объекты ГО, неотапливаемые производственные помещения или ангары. Желательные, но необязательные критерии: Площадки для отстоя и маневрирования большегрузных автомобилей. Пожарная сигнализация и система пожаротушения. Система отопления. Система вентиляции. Офисные помещения при складе. Ж/д ветка. Телекоммуникации. Охрана по периметру территории. Классификация складских помещений от Swiss Realty Group |
|
Класс А1 |
Класс А2 |
Класс В1 |
Класс В2 |
Класс С1 |
Класс С2 |
|
Современные помещения, строившиеся с учетом будущей складской деятельности. Расположение, отделка и оборудование отвечают следующим принципам современной складской логистики: близость основных транспортных артерий, возможность адаптации под любые виды грузов, высокая скорость грузооборота и гарантии сохранности грузов. Год постройки: позднее 1994. Расположение: на основных транспортных магистралях в 10–40 км от Москвы. Прямой доступ на территорию склада непосредственно с трассы или по удобным дорогам-сателлитам; Одноэтажное/однообъемное здание с высокими потолками, позволяющее установить любое стеллажное (конвейерное и т.п.) оборудование, в том числе и многоэтажные (мезонинные) стеллажные системы. Плоские бетонные полы с антипылевым покрытием, обеспечивающие высокую скорость и безопасность движения погрузочной техники. Высокая проектная нагрузка на поверхность пола (от 4 тонн на 1 м2), позволяющая применять тяжелую погрузочную технику (высотные штабеллеры) и, как следствие, максимально использовать высоту стеллажей. Редкая сетка колон (не менее 12 на 18 метров), позволяющая варьировать размещение рядов стеллажей и оптимизировать организацию движения механизмов и складских работников. Наличие офисных, административных и бытовых помещений в здании склада. Не менее одних погрузо-разгрузочных ворот на 1 тысячу м2 склада, а также обособленная зона погрузки/разгрузки и комплектации заказов, позволяющая максимально быстро разгружать и загружать грузовой транспорт. Система пожарной сигнализации и автоматическая система пожаротушения (сплинкерная или порошковая). Регулируемая температура и влажность в помещениях склада. Автономные системы тепло- и водоснабжения. Аварийные системы электропитания. Центральное кондиционирование и вентиляция. Современные системы охранной сигнализации и видеонаблюдения. Погрузочно-разгрузочные ворота, оборудованные гидравлическими аппарелями и док-шелтерами. Развитая транспортная инфраструктура, наличие удобных подъездных путей, разворотных площадок, парковок для всех видов транспорта, указателей и светофоров. Благоустроенная прилегающая территория. Привлекательный внешний вид (отделка современными фасадными системами, современное остекление и пр.). |
Полностью реконструированные с применением современных материалов и технологий складские или производственные площади 20–30-летней постройки. Характеристики идентичны Классу А1, за исключением местоположения: склады часто находятся в черте города, в промзонах. Годы постройки: 1970–1980. Капитальное одноэтажное (иногда двухэтажное) здание, железобетонная или сборная металлическая конструкция). |
Складские помещения доперестроечного периода. Построенные в соответствии с канонами логистики, свойственными плановой экономике, такие помещения требуют некоторых (незначительных) дополнительных капитальных вложений и изменений для осуществления складской деятельности: смена полового покрытия, установка современных охранных систем и пр. Годы постройки: 1970–1980. Центральное отопление (собственные котельные). Высота потолков - 6–9 метров. Бетонный пол (стяжка или плиты). Пожарная сигнализация и пожарные краны/рукава. Крытый пандус или рампа для погрузки/разгрузки транспорта. |
Складское помещение недавней постройки, по ряду причин не соответствующее 2–3 параметрам, необходимым складам класса А: недостаточное количество ворот, неудобство подъездных путей и пр. Год постройки: с начала 1990-х. |
Бывшие производственные помещения, таксомоторные парки и автобазы, изначально не приспособленные под складскую обработку и требующие значительных строительных и технических изменений: врезание дополнительных ворот, создание рамп/пандусов, замена остекления/витражей капитальными стенами, модернизация полового покрытия и систем отопления и пожаротушения. В большинстве случаев необходим демонтаж установленного оборудования. Годы постройки: 1950–1990. Капитальное одно- или многоэтажное здание (железобетонная конструкция). Высота потолков - от 7 до 18 метров. Пожарная сигнализация и рукавная система пожаротушения. Низкое соотношение количества ворот к площади помещения, отсутствие пандусов. Расположение в промзонах в черте города. |
Старые и сильно изношенные складские помещения советского периода, многие из которых строились еще в 1930–60 годах. К этому же классу относится большинство овощехранилищ и продуктовых оптовых баз. Склады данного класса зачастую не соответствуют современным нормам пожарной безопасности и экологичности, а также требованиям современных логистических компаний по возможностям грузооборота и, соответственно, требуют значительных дополнительных вложений в капитальный ремонт и модернизацию. Годы постройки: 1930–1980. Капитальное одно- или многоэтажное здание (железобетонные конструкции), часто с большим цокольным этажом. Центральное отопление. Высота потолков - от 4–5 метров. Бетонный или асфальтированный пол. Крытый/открытый пандус или рампа для разгрузки транспорта. Расположение в промзонах в черте города (часто в ЦАО). Ограниченные прилегающие территории, недостаток места для парковки и маневра большегрузных машин. Устаревшие системы охраны и пожаротушения. |
|
Класс D Неприспособленные под складские нужды гаражи, подвалы, бомбоубежища, холодные ангары, сельскохозяйственные постройки. Такие помещения нецелесообразно модернизировать или реконструировать, поскольку с финансовой точки зрения для повышения класса склада, как правило, более выгодно снести такой объект и построить на его месте новое здание, чем осуществлять реконструкцию. |
|||||
Основу рынка логистического аутсорсинга (около 95%) составляют услуги по транспортировке и складированию грузов, на этом рынке преобладают «классические» экспедиторские компании,– 2-PL операторы, а операторы 3PL занимают не более 7-8% сегмента экспедиторских услуг. Основную долю российского рынка 3-PL занимают сейчас международные операторы, (например, французская компания «FM Logistic», британская компания «Tablogix»), а отечественных компаний в этом сегменте очень мало(Smart Logistic Group (SLG), Русская логистическая служба (РЛС), Группа ЕВРОСИБ), хотя емкость рынка оценивается в $ 45 млрд. в год. В России, конечно, о широком развитии уровня интеграции категории 4-PL говорить пока вообще не приходится. Очень редки случаи, когда используются элементы схемы 4-PL. Так, 2002 году на ОАО "КоСладКо" внедрена 4-PL схема логистики готовой продукции, что позволило фирме сократить прямые логистические затраты на 10 %.
В 2009 г. углубление спада в промышленности, снижение потребительского и инвестиционного спроса отрицательно сказались на динамике грузооборота и доходов транспортных компаний. Рост сегментов грузоперевозок и экспедиторских услуг в 2009 г. не превысил 3% при уровне инфляции в 13%. 1
На рынке складской недвижимости и складских услуг влияние кризиса начало проявляться с сентября 2008 г. Основной проблемой для девелоперов стало сокращение объемов финансирования проектов со стороны банков и инвестиционных фондов. Ставки по кредитам в конце 2008 г. выросли в два–три раза (до 25–35%), в результате девелоперы заморозили вход в проекты, находящиеся на стадии проектирования. По итогам 2008 г. в московском регионе и Ленинградской области введено 50% от запланированных качественных складских площадей, в других регионах этот показатель не превышал 30%.
Логистический аутсорсинг - это приобретение логистических услуг у третьей стороны. Суть услуги состоит в снижении затрат компании при реализации цепочки поставок товара за счет привлечения в бизнес-процессы квалифицированного профессионала - логистического оператора.
В России логистический аутсорсинг возник на стыке конца 80-х, начала 90-х годов, когда после развития корпоративного движения в СССР появились первые легальные капиталисты. В тот отдаленный период, логистические услуги, оказываемые третьим лицам, были достаточно примитивны. В большинстве своем, это были: моноуслуги, либо транспортные перевозки, либо складские услуги, ну и конечно услуги таможенных брокеров. Сегодня логистический аутсорсинг в России разительно отличается от его стартового состояния в период накопления начального капитала. Российские компании, называющиеся логистическими операторами или логистическими провайдерами, вполне соответствуют мировому уровню оснащения и развития в своей отрасли. Классический логистический оператор имеет современный арендованный или ; квалифицированный управленческий персонал с высшим и средним техническим образованием, по специальности логистика и транспорт, эффективно управляет клиентскими бизнес-процессами; собственный контейнерный парк или иной подвижной состав. Благодаря таким логистическим операторам, многие дистрибьюторы, крупнейшие импортеры, производители товаров снабжают и поддерживают баланс товарных потоков в торговых сетях России.
В результате кризиса 2008-2009 многие как мелкие и средние, так и некоторые крупные, неэффективно управляющие своими активами, логистические компании прекратила свою деятельность. Они разорились или обанкротились. Выжили только те, кто сумел в разгар кризиса оптимизировать свой штат, уйти от убыточных операций, перепрофилировать пустые складские и офисные площади под субаренду или другие доходные цели.
Сегодня рынок логистического аутсорсинга в России переживает очередную волну развития. Первая волна развития логистического аутсорсинга пришлась на начало 90-х, тогда этот рынок начали формировать первые, пришедшие в Россию, транснациональные корпорации. Он ввели первичные стандарты для логистических операторов того периода. Следующая волна развития логистического аутсосринга пришлась как раз на посткризисные 2000-е годы. Тогда, как и после нынешнего кризиса 2008-2009 гг., выжившие компании начали активно развиваться параллельно растущему рынку, притоку инвестиций, росту потребительского спроса населения, и соответственно, увеличению заказов в логистике. В настоящее время емкость рынка логистических услуг рядом российских экспертов оценивается на уровне $80-90 млрд. Структура отечественного рынка логистики по данным РБК на 2010 год делится на: транспортные перевозки до 89%, хранение и складские операции до 8%, экспедирование до 2%, управление цепями поставок до 1%.
Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше возникает потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.
Сегодня, проникновение логистического аутсорсинга в России отстает в 2.5 - 3 раза от аналогичных показателей в Европейских государствах и США. В частности, в Германии проникновение логистического аутсорсинга в торговые сети составляет 55%, в России этот показатель составляет лишь 22%!
Основных причин слабого развития логистического аутсосринга в России несколько. Во-первых, боязнь передачи основных логистических бизнес-процессов сторонним, хотя и квалифицированным логистическим операторам. Эта проблема поправима, вопрос времени и эффективности продвижения данных услуг. Во-вторых, в России формирование логистического аутсорсинга, в первую очередь, происходило в крупнейших мегаполисах таких, как Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург. Но сетевые решения логистического аутсорсинга для региональных проектов в небольших городах и областных центрах натыкались на массу проблем. Дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. В-третьих, отсутствие инвестиций и длинных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга. Особенности регионального логистического аутсорсинга в том, что он более рискован и менее доходен, на практике из-за слабости региональных рынков.
Многие компании не отдают логистические услуги на сторону по разным причинам. Они создают собственные отделы логистики. Чаще всего это происходит при непрерывных производствах, в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять свои уникальные логистические схемы. Хотя в современных условиях все-таки это уже больше анахронизм, чем самоцель - защита определенной информации собственных бизнес-процессах от конкурентов. Так, емкость российского рынка логистических услуг в 2009 году составляла 60 млрд. евро, а емкость европейского рынка логистики - 615 млрд. евро. Причем, до 30% емкости этого рынка приходилось на логистических операторов.
Если в отделе логистики компании-заказчика работают профессионалы, имеющие все необходимые атрибуты профессионального логистического оператора, знающие на зубок все бизнес-процессы компании. Если компания имеет в своем распоряжении современный склад класса "А", современную технику и технологии обработки товарных потоков. Если есть свой транспортно-экспедиционный отдел доставки и брокерский отдел . В данном случае, отдел логистики ничем не будет отличаться от классического логистического оператора, за одним исключением, - он работает исключительно на товарные потоки материнской компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. У классического аутсорсира все спланировано и сбалансировано. Клиенты для логистического оператора специально подбираются по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на персонал, специальные службы и склад.
Иногда клиенты пытаются работать с несколькими логистическими операторами. Первая причина, когда клиент выбирает двух логистических операторов, прежде всего из-за не уверенности в них. Боязнь, что каждый в отдельности логистический оператор не справится полным объемом его заказов. Вторая причина, если клиент не хочет показывать весь свой бизнес-процесс логистическому оператору. Так бывает, что клиент сам посредник в логистической цепочке между конечным заказчиком логистических услуг и логистическим оператором. Поэтому клиент страхуется. Третья причина, работа через двух и более операторов иногда дает возможность давить на каждого из них, добиваясь более низкие ставки, тарифы. Четвертая причина, заблуждение или незнание рынка логистических услуг. Обычно, любая крупная логистическая компания, способна выполнить весь спектр логистических услуг для клиента по приемлемым ценам, при высоком качестве логистических услуг.
Достаточно часто логистические компании применяют специальные операционные технологии, с минимальными затратами на хранение, то есть операции по кросс-докингу. Кросс-докинг - это приемка, а затем моментальная отгрузка товара на территории склада, без его размещения в зоне коммерческого хранения. Обычно такая схема работы с товаром применяется в следующих случаях. Товар приходит на склад в контейнере или еврофургоне и его необходимо сразу же развести малыми партиями в торговые сети или различным клиентам. Другой случай, когда разнообразный монотовар приходит различными транспортными средствами и из него необходимо составить определенный ассортимент для различных потребителей. Обычно кросс-докинг применяется к товару, имеющему короткий срок сохранности. Надо четко понимать, что кросс-докинг невозможно организовать без современных технологий учета и контроля товара на складе. Для этих целей обязательно применяются WMS-системы учета товара при помощи штрих-кодов, сканеров. Только в случае применения современных технологий аппаратного контроля в условиях высокого оборота товара при кросс-докинге, возможно избежать значительных ошибок учета, недостоверной отгрузки, потери товара, издержек по сроку годности товара.
Обычно кросс-докинг используют дистрибьюторы и производители продуктов питания, а так же импортеры деликатных продуктов, как свежая рыба, фрукты, цитрусы, молочные продукты, выпечка. Так же кросс-докинг используется для предприятий непрерывного цикла производства. Но это отдельная история. Такая схема приема, обработки и оправки товара выгодна всем участникам логистической цепочки, так как позволяет оптимально распорядиться потоком товара при минимальных издержках.
В логистическом бизнесе очень часто применяется специфическая терминология определения компетенции логистического оператора, которую надо понимать. Для этого приведем следующий классификатор:
- 1PL (First Party Logistics) - автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;
- 2PL (Second Party Logistics) -оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;
- 3PL (Third Party Logistics) - расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складирование, перегрузка, обработка грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков;
- 4PL (Fourth Party Logistics) - интеграция всех компаний, вовлечённых в цепь поставок; система, предполагающая слияние функций всех организаций, участвующих в процессе поставки продукции. В задачу 4PL-провайдера входят планирование, управление и контроль за всеми логистическими процессами компании-заказчика для достижения более долгосрочных стратегических целей и расширения задач бизнеса;
- 5PL (Fifth Party Logistics) -управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.
В логистическом бизнесе, как в любом другом, существуют определенные проблемы, в основе которых лежит некомпетентность одной из сторон. Типичная проблема возникает в момент переговоров, когда клиент бьет себя в грудь и говорит, что оно обеспечит большой поток товаров на склад логистического оператора. Что поток отгрузок всеми видами транспорта будет нарастать по экспоненте, а таможенные услуги придется выполнять в таком объеме, что у оператора декларантов не хватит. На этом оптимистическом фоне клиент, естественно, просит минимальные расценки на все виды услуг от логистического провайдера. Но проходит месяц, другой и обильные обещания клиента не сбываются даже на 10%! Вывод: делайте скидки согласно реальным результатам. Этот подход очень хорошо стимулирует обе стороны процесса, и клиента и исполнителя.
Второй главной проблемой во взаимоотношениях с клиентом, является качество выполняемых логистических операций, ранее заявленных. Здесь при всех равных позициях, больше может подвести уже клиента сам логистический провайдер. Но всегда с определенной оговоркой. Если клиент для себя заказывает услуги по минимальной цене, он должен понимать, однозначно, что за небольшие деньги он получит ранее оговоренные услуги не высокого качества. Это закон в логистике, дешевое не бывает качественным! Совет: определитесь со стратегией развития Вашей компании, тогда Вам будут понятнее цены на качественные логистические услуги.
Третьей главной проблемой во взаимоотношениях клиента и логистического провайдера можно считать ошибки в расчетах внутри компании по сезонным объемам логистических услуг. Либо сознательное заблуждение логистического провайдера, не согласование с ним экстремальных скачков в сезонный период. Все сезонные скачки переработки с логистическим провайдером должны быть спланированы и согласованны задолго до таких событий. Иначе не соберешь необходимое количество сотрудников для выполнения таких емких, много ассортиментных заказов.
В заключении хотелось бы отметить, что российский логистический аутсорсинг ждет большое, но не простое будущее. Запас для развития логистического аутсорсинга в нашей стране велик. Еще недавно, до кризиса 2008-2009 г.г., емкость всех логистических услуг в России эксперты оценивали на уровне $120 млрд. На территории Российской Федерации хорошо представлены мировые игроки логистического аутсорсинга, такие как: DB Schenker, ItellaNLC, Kuehne+Nagel, DHL, UPS, TNT и другие.
На сегодня мы, компания ТИС-Лоджистик, стали партнером мирового логистического оператора DHL по реализации международных контейнерных проектов из США, Франции и Китая. Бренд DHL принадлежит корпорации Deutsche Post DHL. В 2010 году оборот корпорации составил более 51 млрд. евро. В состав компании DHL входят четыре подразделения, каждое из которых специализируется на предоставлении определенных услуг в области экспресс-доставки, транспорта и логистики.
Касса
