Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие:

· одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;

· от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;

· если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная, а по остальным формулируются ограничения;

· если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к "общему знаменателю" их надо приводить, исходя из приоритетных целей.

Цели и решения связаны между собой, имеют сходные и отличительные признаки (рис. 1.7).

Простая цель имеет один тип решения – быть или не быть, цель средней степени сложности – два или три варианта, сложные цели могут быть описаны многовариантными решениями. Целевые типологии – это совокупность и определенная последовательность процедур и операций, основанная на приоритете целей над ситуациями, т.е. они ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Как процесс цель отражает принятую организацией стратегию развития, как явление она определяет конечный результат.

Рис. 1.7. Признаки сходства, различия и взаимосвязи цели и решения

Разработка нового управленческого решения происходит по многооперационному алгоритму, в связи с чем руководитель одновременно осуществляет два вида деятельности:

1) технократическую, которая должна занимать бóльшую часть времени, это выполнение оправдавших себя управленческих процедур;

2) творческую, которая может присутствовать на любой стадии и требует развития определенных качеств и умения решать проблемы творчески, иначе – знать технологию творческого решения проблем.

Основной критерий для формирования управленческих решений – это наличие недопустимой проблемы в планировании, организации, мотивировании, контроле, координационной деятельности специалиста по управлению.

Целевые технологии принято делить на следующие виды:

1) инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Руководитель называет конечную цель и сроки, не указывая механизма ее достижения. Эта технология дает простор для инициативы и используется в небольших организациях квалифицированного состава при инновационных разработках;

2) программно-целевая технология применяется чаще, это упреждающее управление; задания выдаются с указанием средств, методов и времени их выполнения, цель достигается точно в сроки; база – современные знания, ЭВМ и информационные технологии; используется для крупных организаций;

3) регламентная технология предусматривает жесткий контроль приближения к цели, хотя точные сроки ее достижения трудно определить.

· все формы рискового производства с численностью до 10 человек – инициативно-целевая, регламентная, программно-целевая;

· малые формы – программно-целевая, регламентная, инициативно-целевая;

· социумы – только регламентная технология.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие задачи относятся к задачам управления? Какие системы называются системами с управлением? Что входит в систему управления?

2. Каковы основные группы функций системы управления? Что называется циклом управления? Каковы пути совершенствования систем с управлением?

3. Представьте основные понятия и значение управленческих решений. Опишите основные особенности принятия решений в технических, биологических и социальных системах.

4. В чем заключается основная суть процессов целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы и принятия решения по ее разрешению?

5. Назовите и опишите основные типы процессов управления по характеру взаимодействия основных его этапов.

6. Что такое управленческая задача и что она включает в себя? Опишите решение задачи как процедуры разрешения проблемной ситуации. Что вы знаете о роли и стилях мышления руководителей при решении задач управления?

7. Раскройте суть основных критериев решения задач: содержательность, выполнимость, компетентность, сложность.

8. Что такое выбор стратегии и тактики управления? Чем должен руководствоваться руководитель при выборе стратегии и тактики управления?

9. Опишите иерархию наиболее предпочтительных тактик в решении определенных управленческих задач. В чем заключается основная суть стратегии поведения руководителя в условиях конфликтной деятельности?

10. Назовите основные элементы, наличие которых необходимо для принятия решений. Опишите экономическую, организационную, технологическую, правовую, социальную, направляющую, организующую и мотивирующую сущности управленческих решений.

11. В чем основная суть и роль интеллектуальной деятельности руководителя при разработке управленческих решений? Какова роль мышления и управленческой потребности личности при принятии управленческих решений?

12. Перечислите и опишите основные группы управленческих решений, чаще всего встречающиеся на практике, по функциональной направленности, по источнику возникновения, по организации разработки, по направлению воздействия, по сфере действия, по масштабу воздействия, по числу критериев, по методу переработки информации, по глубине воздействия, по характеру реализации, по форме представления.

13. Представьте общую схему принятия решений в виде последовательности этапов. В чем основная суть и содержание этапов формирования и анализа альтернатив, получения прогнозных оценок?

14. Опишите основные особенности реализации этапа "Формализация постановки задачи" в процессе принятия решений.

15. Как Вы понимаете термин "узкое место" при обработке информационных потоков? В чем суть задачи выявления проблем? Какова роль формализации задачи при получении и поддержке приятия решений?

16. Перечислите основные ресурсы системы управления и их роль при решении управленческих задач. Чем определяются коммуникационные ресурсы системы управления?

17. Перечислите и опишите содержание основных форм разработки решений, используемых в практике управления.

18. Перечислите и опишите основные виды моделей принятия решений. Опишите простейшую модель принятия решения в виде последовательности циклически повторяющихся этапов. Какие механизмы оценки альтернатив Вы знаете?

19. В чем суть информационного обеспечения как важнейшего элемента успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений?

20. Перечислите и прокомментируйте основные направления формирования информационной поддержки принятия решений руководителем.

21. Что такое "качество управленческих решений"? Представьте и опишите наиболее важные свойства управленческих решений. Каковы объективные экономические условия разработки качественных управленческих решений?

22. Перечислите требования к управленческому решению и условия их достижения.

23. Опишите основные организационные и психофизические предпосылки качественных управленческих решений.

24. В чем основная суть целевой ориентации управленческих решений? Что такое "целевые технологии"?

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.

Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей целевых ориентиров различных людей или же групп людей, решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией, является ключевой ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах организации, то это означает, что менеджмент не справляется со своей ключевой ролью.

В практике бизнеса

Партнеры банка "Российский кредит", владеющие более чем 36% акций одного из крупнейших в мире производителей железорудного сырья, Лебединского ГОКа, решили сменить генерального директора этого комбината и назначить на его место одного из выдвинутых ими двух кандидатов. До этого генеральный директор предпринял несколько акций, направленных на ослабление влияния партнеров банка "Российский кредит". В частности, была проведена дополнительная эмиссия акций, в результате которой резко снизилась доля партнеров "Российского кредита". Партнеры банка подали в суд апелляцию о признании незаконности эмиссии. Апелляция рассматривалась судами различных инстанций. В конце концов выиграли партнеры банка. Желание сместить генерального директора г-на Калашникова с занимаемого поста и назначить на его место своего кандидата высказал также губернатор Белгородской области Евгений Савченко, фактически контролирующий 25% акций комбината, принадлежащих белгородскому фонду имущества. Губернатор выдвинул на этот пост своего заместителя г-на Калинина, с кандидатурой которого в конечном счете согласились и партнеры банка "Российский кредит".

В ответ на это действие акционеров генеральный директор комбината г-н Калашников заручился поддержкой трудового коллектива, который полностью разделяет его позицию и готов пойти на крайнюю меру - бессрочную забастовку.

Созванное по инициативе партнеров "Российского кредита" внеочередное собрание акционеров сместило г-на Калашникова с поста генерального директора и назначило на его место г-на Калинина. В собрании приняли участие акционеры, владеющие в совокупности 55,25% акций. Все решения собрания были приняты практически единогласно, потому что по призыву г-на Калашникова сотрудники предприятия, владеющие в совокупности 35% акций, проигнорировали это собрание акционеров.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.

Тема 6 Целевая ориентация управленческих решений.doc

Тема 6. Целевая ориентация управленческих решений

1. Взаимосвязь целей и решений

2. Альтернативы достижения цели и выбор решения

3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
6.1. Взаимосвязь целей и решений

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процес-са, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть (табл. 1).

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений . Определение целей ре-шения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что толь-ко простые решения, как правило, имеют одну цель. В боль-шинстве решений их бывает несколько, причем возможны про-тиворечия между ними. Наряду с новыми бывают цели, кото-рые следует сохранить. Например, решая проблему увеличе-ния объемов производства или снижения затрат, следует по-мнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ог-раничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятель-ство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит слож-ность решения задачи, количество рассматриваемых альтер-натив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим об-разом:

Во-первых, выявить наличие подцелей для достижения ос-новной цели и исключить их из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;

Во-вторых, определить реальность достижения постав-ленных целей; не отвечающие этому условию цели исклю-чить;

В-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального ре-шения. При этом устанавливаются ограничения для достиже-ния имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям" повышение себестои-мости (так как невозможен беспредельный ее рост) или трудо-емкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограни-чений варьируется. Она может:

А) достигнуть определенного предела (максимального или минимального);

Б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него;

В) быть равной этому значению или быть меньше него;

Г) лежать в определенном интервале.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исхо-дить из приоритета более общих целей. Это снимает противо-речивость между частными целями и позволяет лучше оце-нить альтернативные варианты действий. Цель как возмож-ное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные при-знаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-след-ственная связь между ними (табл. 2).

^ 2. Альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенности целей (по масштабности, содержанию, времен-ному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, раз-решение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу "де-лать или не делать"),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табл. 3.

^ Решения типа "делать - не делать" встречаются в бизне-се достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре-шение следует принять быстро - предпринимать какие-то дей-

Ствия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континен-тах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно при-бегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составля-ется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых тре-бований решение не принимается. Например, при подборе кад-ров определенной специальности анкета может содержать та-кие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан-ной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений "по оценке количествен-ных показателей" состоит в следующем. В правой стороне таб-лицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оце-нивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее зна-чение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицатель-ных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 4).

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а за-тем сравнить их. Преобладание положительных факторов оп-ределит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

^ При решении с двумя альтернативами (они не столь рас-пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации "делать-не делать", а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и дру-гие способы, например рейтинговая система. Это особенно удоб-но при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивыс-шим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отри-цательному ответу. К примеру, для решения об открытии ма-газина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: "Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оценива-ете таким образом?" Аналогично может звучать вопрос о каче-стве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответ-ствующего решения .

Существует метод выбора решений, предложенный Бен-джамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется "за" (принятие решения), справа - "против". В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответ-ственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу "за" соответству-ют два аргумента "против", предложение и аргументы "против" исключаются. Точно так же, если двум доводам "за" соответ-ствуют три "против", все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в до-полнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки реше-ний, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А или Б. В каком пунк-те следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оце-ним повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунк-тов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечае-мое строительство (39 баллов против 32, табл. 5).

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состо-ит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей ("коэффициент приведения") в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их дос-тижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтер-натив достижения целей (табл. 6).

^ 3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь

Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических реше-ний для практического осуществления подцелей, предусмот-ренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функ-ционирования и развития фирм, в частности:

Оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;

Взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

Внутрифирменного взаимодействия подразделений;

Оперативного регулирования текущих изменений, про-исходящих в деятельности фирм.

С учетом долговременного характера стратегических ре-шений в ходе их реализации возникает необходимость внесе-ния корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием об-ратной связи между объектами и субъектами управления.

Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (при-оритетное). Дальновидные руководители имеют "заготовки" - решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анали-за базы стратегических данных (внутренних и внешних фак-торов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегичес-ких решений нередко сопряжена с определенными трудностя-ми. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предпри-ятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, из-менении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрирова-ны в табл. 7 на фоне их сопоставления с тактическими реше-ниями. Однако следует иметь в виду, что стратегические ре-шения сами по себе не решают существующих проблем и на-мерений.

Успешная реализация стратегических задач предполага-ет их тесную увязку с тактическими решениями, которые оп-ределяют конкретные способы осуществления стратегий, не-обходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее преде-лами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем ме-нее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе ва-рианта стратегического решения рекомендуется ориентиро-ваться на временную субоптимизацию. Это тем более необхо-димо в условиях влияния всевозможных факторов и появле-ния альтернатив действий.

Контрольные вопросы

1. Как меняется роль цели в зависимости от типа управ-ленческого процесса?

2. Какова диалектика связи целей и решений?

3. Как влияет характер целей на методы разработки реше-ний, их альтернативность?

4. Какие приемы используются для выбора вариантов ре-шений?

5. Дайте характеристику стратегических решений и назо-вите их особенности.

6. Расскажите об особенностях тактических решений.

7. В чем состоит взаимосвязь стратегических и тактичес-ких решений?

Для организации процесс выбора мисии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация -- это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях.

процесс формирования целей укрупненно представляется тремя этапами:

1) Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

2) Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:

· Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;

· Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: писсемистическим, реалистическом и оптимистическом.

Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

3) Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы коньюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель - “дерево целей”.

6. Метод “дерево целей”

Использование метода дерево целей производится в соеденении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д. Один из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида. Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости. Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Проекция дерева целей в дерево показателей.Цели доопределяются оценочными показателями - и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями. Рассмотренный выше способ построения частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производится количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели методом “дерева целей”. Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, поддающихся количественной оценке рассмотренным способом. В результате для каждой цели нижнего уровня будет построено отражающее его множество частных критериев. · Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

· выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

· установление целей для организации в целом;

· построение иерархии целей;

· установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Бизнес идеи