27 Команда как новая форма взаимозависимости и разделения ответственности. В русском языке слово "команда" имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели.

Второе значение слова несет разный смысл для разных людей: спортивная команда, команда, объединенная совместной деятельностью, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу, кто- то думает, что любая группа, которая работает вместе - команда.

Сложное определение термина: "команда" - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.

Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения общих целей они нуждаются в работе других членов. Главным отличием команд от традиционных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.

Синергия есть, когда сумма целого больше, чем потенциал индивидуальных частей: "ум хорошо, а два - лучше".

В отличии от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда создается для действий, а уж во вторую очередь для общения. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой смещены скорее в деловую, чем эмоциональную межличностную сферу. Хотя, эмоциональная компетентность руководителя команды, конечно же, существенно расширяет ее возможности.

Исследователи называют командой малую группу, состоящую из 5-7, реже из 15-20 человек. Они разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; Имеют взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров как принадлежащих к команде.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Командные отношения включают в себя такие понятия как "чувство локтя" и " дух партнерства" и проявляются в деловой сфере, не обязательно распространяясь на личную жизнь членов команды.

Три важных характеристики команды:

Взаимозависимость - каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды являются равноправными участниками процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

Разделяемая ответственность - ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

Результат - ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

В зависимости от уровня развития групповой активности выделяют рабочую группу, псевдокоманду, потенциальную команду, реальную команду и высокоэффективную команду. Рабочая группа – это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В отличие от команды рабочая группа полагается на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединения усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимной ответственности. Псевдокоманда – это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя. При этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. Для псевдокоманд характерна негативная синергия, когда сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей. Потенциальная команда – это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять

неизбежно возникающим препятствиям. Реальная команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Эти люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижения согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя. Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают повышенным чувством ответственности за выполнение командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы

обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих. Несмотря на жесткость предъявляемых требований к членам команды, люди могут продемонстрировать максимальную эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий:

Получение сотрудниками определенного удовлетворения от командной работы. В любом социальном взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при взаимодействии, а также. что они получают от него. Если ощущается субъективный дисбаланс, то отдельный член команды может ощущать разочарование, и, как следствие, будет стремиться к снижению своего вклада в деятельность команды. Что в свою очередь приведет к снижению общей эффективности работы.

Поэтому, управление командой предполагает меры по повышению у члена команды ощущения ценности своего участия в ней. В команде важно создавать высокий уровень равенства вкладов и приобретений ее членов. Такое равенство может достигаться оптимальным распределением ролей в команде.

Команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены окажутся довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия ролей в наибольшей степени.

Слово «управление» мы слышим в самых различных ситуациях. Например, «этот человек прекрасно управляет собой». А у А.С.Пушкина в «Евгении Онегине» старшая Ларина открыла для себя «искусство мужем управлять» и т.д.

Управление – особого рода человеческая деятельность руководящего, организаторского характера, осуществляемая в рамках коллективного труда.

Всякий совместный труд требует управления. Это значит, что управление является обязательным элементом любой коллективной деятельности людей. Не только в сфере производства, но и в непроизводственной сфере, охватывающей народное образование, подготовку специалистов науки, здравоохранения, культуры и т.д.

В многообразии видов деятельности, образующих организацию как целостную систему, можно выделить элементы системы и связи между ними. В качестве элементов выступают разновидности индивидуальной деятельности, а роль связей как структурных компонентов системы играют способы их сопряжения, т.е. специфические социально-психологические условия, в которых взаимодействуют работники, выполняющие смежные задачи.

Процесс управления понимается как целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода объекта из одного состояния в другое или поддержание его в заданном состоянии при воздействии различных возмущений путем влияния субъекта на переменные параметры. Когда в качестве управления выступает коллектив, переменными параметрами могут быть: активизация, сплочение, ценностная ориентация, материальное и моральное стимулирование и т.д.

Объективные признаки существования коллектива:

1. Коллектив объединяет людей на решение задач социально полезных обществу.
2. Коллектив объединяет людей самим процессом деятельности. Поставленные цели достигаются только совместными усилиями, только в процессе кооперации и разделения труда.
3. Коллектив – это не спонтанно возникшая группа, а организация людей с органами управления и самоуправления.
4. Коллектив обладает следующими социально-психологическими характеристиками:

• психологической направленностью на достижение социально значимых целей
• высоким уровнем сплоченности, которая направлена на решение определенных задач не внутри группы, а вне ее
• развитием деловых отношений общегруппового уровня
• самоорганизацией коллектива, т.е. способностью сохранять групповую целостность и высокую продуктивность в условиях дефицита руководства

Зрелый коллектив выполняет ряд важнейших социальных функций.

Системообразующей является трудовая функция, связанная с организацией и выполнением труда, направленного на осуществление стоящих перед организацией соответствующих задач.

Управленческая функция реализуется в различных формах участия в управлении, например, через своих представителей, общим собранием и т.п.

Функция контроля трудового коллектива проявляется как самоконтроль и контроль за деятельностью администрации. Люди, объединяясь в коллективе, реализуют и защитную функцию, отстаивая интересы отдельных членов коллектива, всей группы.

Не меньшее значение для успешной деятельности коллектива имеют организационная функция и функция взаимопомощи. Достаточно тесно с ними связана воспитательная функция, которая обусловливается качественным составом коллектива. Именно в коллективе совершенствуются не только необходимые профессиональные и деловые качества работника, но и многие его личностные качества.

Социально-бытовые функции коллектива определяются степенью удовлетворения настоящих и будущих потребностей его членов, обеспечивая при этом социальную справедливость распределения благ.

Функция саморегуляции способствует приспособляемости к постоянно меняющимся условиям жизнедеятельности, зависящим от своих потребностей, а также условий и требований социальной системы.

Политическая функция трудового коллектива связана с потребностью в надежности и перспективе, самоутверждении и свободе, вынуждает человека участвовать в организации и управлении обществом и таким образом защищать свои интересы, наиболее полно удовлетворяя свои потребности. Этой задаче служат общественные организации коллектива.

Нельзя, на наш взгляд, не остановиться и на хозяйственной функции, в результате осуществления которой у трудового коллектива появляется ряд обязанностей: забота об эффективном использовании предоставленной общественной собственности, о ее сохранении и увеличении, что формирует у людей чувство хозяина.

Мир пришел к осознанию факта невозможности эффективного управления, если, соблюдая интересы дела, игнорируются интересы работника.

Кроме целевых есть еще одна группа социально-психологических управленческих функций. Они направлены на формирование у коллектива таких социально-психологических состояний и свойств, которые необходимы для продуктивной работы, т.е. организация коллектива, его активизация, сплочение, совершенствование, развитие в нем самоуправления.

Понятие «организация» употребляется обычно в нескольких значениях. Как управленческая функция оно означает, во-первых, создание организации. Любая организация состоит из материально-вещественной основы и социального компонента – людей. Во-вторых, это еще и процесс организационной деятельности, сливающейся с понятием «управление».

Суть понятия «организация» включает наличие разумного согласования действий, обеспечивающего высокую результативность общих усилий. Разумеется, это не означает, что все члены коллектива должны думать и чувствовать одинаково. Полного единомыслия никогда не бывает. К этому и не надо стремиться.

Важной социально-психологической функцией является сплочение. Сплотить коллектив – это значит, выработать у него свойство сохранять свою целостность как самостоятельное объединение людей. Сплоченность зависит от того, в какой мере выражены у членов коллектива чувства, желания, стремления, установки, интересы, убеждения, что удерживают их вместе. Если члены коллектива тянутся друг к другу, хотят вместе жить и работать, значит, у них есть сплоченность. При неудачах и трудностях сплоченная социальная группа консолидируется еще больше, для нее дестабилизирующие толчки не столь опасны. Поэтому она способна решать сообща самые сложные и трудные задачи.

В зависимости от того, какие факторы объединяют людей, можно выделить два вида сплоченности – организационную и межличностную. В первом случае консолидирующим фактором выступают различные аспекты жизнедеятельности в организации – цели и содержание работы, условия, характер организации и оплаты труда и т.д. Во втором случае человека привязывают к себе люди – симпатия и доверие к ним, уважение, любовь, дружба и другие формы человеческих отношений. Межличностные узы, составляющие основу сплоченности коллектива, складываются в ходе совместной деятельности и общения.

Центральной социально-психологической функцией является активизация. Она предполагает воздействие на мотивационную сферу работников с целью поддержания у них оптимального трудового напряжения. К стимулирующим средствам относятся поощрения и наказания; материальные и моральные стимулы; административные санкции; создание психологического климата, вызывающего стремление работать лучше; подбор заданий с учетом интересов и способностей работников и т.д. Важное средство стимулирования – высокое требование к качеству труда. В первую очередь оно выражается в строгом соблюдении зависимости между результатами работы и ее материальным и моральным вознаграждением.

Активизация не означает выжимание из работника последних сил, нагнетание непосильного напряжения ради сиюминутного успеха в ущерб его здоровью и интересам завтрашнего дня. Надо беречь силы членов коллектива и помнить о том, что ему предстоит трудиться многие годы. Только тогда можно активизировать человеческий фактор в организации.

Другая социально-психологическая функция управления – совершенствование. Совершенствование превратилось в одну из ведущих функций управления, обеспечивающих перманентное обновление и развитие организации. В связи с этим возникла проблема непрерывной профессиональной учебы кадров.

К числу социально-психологических функций относится также и развитие самоуправления в коллективе.

В отличие от управления, регулирующего жизнедеятельность организации извне («сверху»), самоуправление осуществляется «изнутри» действиями самих управляемых.

Участие в управлении коренным образом меняет психологию работника: у него рождается чувство хозяина. А это – великая сила, которая вызывает новую трудовую мотивацию, желание работать инициативно, активно, заставляет переживать успехи и неудачи коллективов как свои собственные. Поэтому сегодня нужны такие руководители, которые умеют активизировать процессы самоорганизации и самоуправления. Управление современной организацией будет успешным лишь при его органическом сочетании с самоуправлением.

Любой коллектив является разновидностью социальной группы.

Целевые функции, будучи основными, задают коллективу определенную структуру. В ней выделяются две подструктуры – деловая и социально-психологическая. Деловая подструктура «обслуживает» производственную функцию, выражающую потребности организации учебно-воспитательного процесса. Она складывается из делового взаимодействия, возникающего в ходе выполнения своих должностных обязанностей членами коллектива и руководителями организации. Эти взаимодействия по вертикали между руководимыми и руководителями носят преимущественно управленческий характер, а по горизонтали между членами коллектива – профессиональный и в меньшей степени управленческий. В деловой подструктуре центральные позиции занимают руководители, наделенные административными полномочиями.

Социально-психологическая подструктура складывается из связей, имеющих психологическую природу. Они состоят из невидимых эмоциональных «нитей» – симпатий и антипатий, уважения, неуважения и других форм духовных связей, именуемых межличностными отношениями. В этой подструктуре позиции членов коллектива тоже не равны: одни пользуются большей любовью и уважением, т.е. имеют высокий социально-психологический статус, а другие обладают низким статусом. Бывают и «изолированные» члены коллектива, отвергаемые коллегами и руководителями.

Высокий социально-психологический статус дает человеку большую моральную власть – неформальный авторитет, открывающий возможность влиять на других людей. Члены коллектива, оказывающие преобладающее влияние на мысли, чувства и поступки других благодаря своему более высокому неформальному авторитету, называются лидерами. Авторитетными личностями и лидерами, как правило, становятся те, кто вносит наибольшую лепту в удовлетворение потребностей своих товарищей, борется за их интересы.

Коллектив хорошо управляется тогда, когда его деловая и социально-психологическая подструктуры совпадают или очень близки. Это значит, что руководители одновременно должны быть лидерами, пользоваться наибольшим неформальным авторитетом. Если же основными лидерами в организации являются рядовые члены коллектива, это может затруднить деятельность руководителей. Для успешного управления, как минимум, необходима поддержка администрации со стороны лидеров. Если же администрация тянет коллектив в одну сторону, а неформальные лидеры – в другую, не может быть продуктивной работы.

Нередко в коллективе бывают «отрицательные» лидеры, оказывающие на людей негативное влияние. В таких случаях возникает проблема их психологической изоляции от других путем развенчания их авторитетов в коллективе. Наличие «отрицательных» лидеров свидетельствует обычно о незрелости коллектива, его нравственном неблагополучии.

Поскольку коллектив выполняет и производственные, и социальные функции, то членов его оценивают не только по деловым качествам, но и по нравственно-коммуникативным, культурно-эстетическим и другим, столь нужным для удовлетворения духовных потребностей личности: отзывчивости, доброжелательности, милосердию и доброте, уважительности, скромности, общительности, широкой общей культуре, делающей людей интересными и привлекательными в общении. Там, где в члене коллектива видят только работника, нет настоящего коллектива, как нет его и там, где не в цене деловые качества.

Коллектив силен входящими в него личностями. Поэтому их свободное развитие, раскрытие всех их дарований – важнейшее условие создания полноценного коллектива. Но свобода не означает вседозволенности. Демократия, ответственность и дисциплина нерасторжимы. Слаженная совместная работа базируется на общих нормах, обязательных для выполнения всеми членами коллектива. Эти нормы устанавливаются демократическим путем с учетом принятых коллективом решений. Смысл участия людей в управлении как раз в том и состоит, чтобы нормы, регулирующие их поведение, вырабатывались сообща, выражали интересы всех – и самих членов коллектива, и общества в целом.

В социально-психологическом плане важным показателем успешности, гармонизирующей деятельность руководителей, выступает совершенство критериев оценки своих коллег: если они ценят друг в друге и деловые, и человеческие качества, если они выдвигают из своей среды конструктивных лидеров, помогающих хорошо работать и жить, то это значит, что коллектив управляется правильно.

Эффективность взаимодействия коллектива с его руководителями зависит от того, в какой мере их личность и поведение соответствуют ожиданиям, интересам и ценностным ориентациям членов коллектива.

Руководитель коллектива, который оправдывает добрые надежды членов коллектива или превосходит их, несомненно, будет иметь поддержку коллектива, высокий неформальный статус и шансы на успех в работе. Поэтому ему необходимо знать, какие качества и особенности его поведения члены коллектива ценят в нем больше всего, а какие – меньше. От этого зависит его способность прогнозировать и сознательно регулировать свои отношения с членами коллектива, находить взаимопонимание с ними.

Члены коллектива первостепенное значение придают таким качествам руководителя, как идейная убежденность, честность, справедливость, объективность, трудолюбие, любовь к людям, дисциплинированность и исполнительность. Весьма ценятся также требовательность к себе, самокритичность, тактичность и вежливость, профессионализм, мастерство, умение оказать помощь.

Большое значение придается организаторским качествам руководителя – требовательности, инициативе, изобретательности, его умению создавать в коллективе творческую атмосферу, выявлять и распространять передовой опыт, четко формулировать свои требования, систематически контролировать, сплачивать коллектив, создавать здоровое общественное мнение, решать хозяйственные проблемы.

Необходимыми слагаемыми руководящей деятельности руководителя, определяющими коллективизм в работе, являются: умение создавать общественное мнение, советоваться с членами коллектива, доверять им, замечать в них положительное, незлопамятность и отходчивость и т.д.

Значимы и такие качества руководства, как: решительность и уверенность в себе; внешняя представительность; умение доверять людям; жизнерадостность и оптимизм. Если руководитель сумеет сплотить людей, создать в их среде здоровое ядро, за ним пойдут все члены коллектива. Уметь разобраться, заглянуть в душу, уметь его понять, разделить горе, удвоить радость – наиболее важные черты современного руководителя.

Различные социально-психологические процессы в коллективе осуществляют регулирующее воздействие разной направленности: они могут, например, не только способствовать внедрению новых организационных механизмов, но и оказывать тормозящее противодействие. Различают стихийные (спонтанные) и организованные социально-психологические процессы. Стихийные, самовозникающие развиваются в каждом коллективе, независимо от желания руководителя, а организованные – только при условии целенаправленного воздействия руководителя на коллектив.

К стихийным социально-психологическим процессам относятся:

• общение и взаимодействие между людьми
• формирование общественного мнения, групповых норм поведения
• формирование определенной системы взаимоотношений (по вертикали и по горизонтали)
• разделение социальных ролей, происхождение лидерства
• формирование определенного социально-психологического климата
• процесс адаптации новичков

К организационным социально-психологическим процессам относятся:

• периодическая постановка перед коллективом социально значимых задач: создание установки на совместную коллективную деятельность (подчеркивается, что цель может быть достигнута только совместно, коллективно)
• периодическое подведение итогов выполнения поставленных целей и задач, избегающее и парадной шумихи, и самобичевания, т.е. обзор недостатков не должен превалировать над успехами, так как неудачи разобщают людей
• организация постоянного общения и взаимодействия в коллективе, организация контактов между личностью и коллективом (собрания) и межличностных контактов (коллективные формы труда, совместная общественная деятельность)

• организация потока информации о жизни коллектива, его успехах, об отдельных людях, их трудовых достижениях (может быть, даже о значимых эпизодах личной жизни), что создаст атмосферу единой коллективной жизни, где каждый чувствует себя ее участником
• ориентация коллектива на содружество, сплоченность и взаимопомощь как на норму работы в коллективе
• развитие в коллективе общественной внепроизводственной жизни, так как ее многообразие дает больше возможностей для приобщения к ней всех членов коллектива, учитывая в то же время индивидуальные особенности каждого

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что коллектив представляет собой сложное социально-психологическое образование. С позиций управления коллектив выступает в качестве объекта управления.

Для оптимизации функционирования коллектива как объекта управления обратная связь, и ее воздействие имеет важное значение. Она информирует о выполнении, или, точнее, об эффекте воздействия директивной информации – указаний, распоряжений, приказов или заданной для исполнения программы. Вот почему, если в процессе управления нет обратной связи, то он не может быть реализован. Благодаря обратной связи, встречающейся в человеческих системах, обеспечивается взаимодействие между субъектом и объектом управления, осуществляется контакт между ними. Информация обратной связи способствует не только тому, что субъект управления принимает дополнительные меры для совершенствования объекта управления, но и сам объект управления на основе полученной информации также принимает меры по своему совершенствованию.

Информация обратной связи будет эффективна тогда, если она способствует активизации системы управления в целом и, в частности, вызовет большую организованность и активность объекта управления (исполнителей). Если после рассмотрения информации обратной связи не будет получено, при необходимости, новое управляющее воздействие и вся работа не поднимется на более высокий уровень, тогда, по существу, следует считать, что управление данной системой находится под угрозой срыва.

Осознанная непрерывная целенаправленная активизация коллектива способствует повышению эффективности его деятельности.

Управление -- это не только функция президента корпорации и генерала, командующего армией, но также начальника цеха и командира роты.

Сложно положение человека в обществе. Если горожанин научился жить в отрыве от природы (но с какой ностальгической тоской миллионы горожан мечтают хоть несколько дней провести наедине с природой, хотя бы на своей даче!), то жить вне общества психически полноценный человек не может. Сложные, до конца не раскрытые атавистические законы неумолимо требуют постоянно подтверждать свою принципиальную схожесть, кровное родство с другими людьми -- "ты и я одной крови!".

Коллектив создается на основе постоянных контактов, совместных действий, направленных на достижение общих целей. Не всегда совпадают интересы личности и коллектива; одной из важнейших задач руководителя и общества в целом является создание благоприятных условий для гармоничного сочетания общественных и личных интересов, создание разумной системы внутригрупповой регламентации, норм и правил, наиболее полно отвечающих интересам каждого и коллектива как единого социального организма. Успех деятельности коллектива во многом зависит от того, как общество обеспечивает условия для становления и развития личности, в какой степени оно способно удовлетворить потребности каждого члена коллектива.

Но человеческая личность обладает и потребностью выделить себя, доказать свою неповторимость, индивидуальное отличие от всех других в социуме. Понимая и чаще всего разделяя требования общества к каждому из его членов, подчиняясь требованиям общественной морали и этики, личность может временами и бунтовать против принципов общежития. Личность и об-щество, начальник и подчиненный, родители и дети -- наиболее сложные и вечные проблемы жизни. Найти подходы к решению этих проблем пытается наряду с наукой, религией, моралью и искусство управления.

Особенности труда руководителя

Какими чертами личности должен обладать руководитель? Ответ, кажется, лежит на поверхности: ясно, что руководитель должен иметь развитый интеллект, владеть широким комплексом специальных знаний. Тогда почему же (вспомните ваши жизненные наблюдения!) весьма немногие школьники и студенты, имевшие исключительно высокие оценки по всем предметам, добились успеха в производственной или общественной жизни, не часто преуспевают в своей практической деятельности, и наоборот, не всегда руководители высших рангов имели "красные" дипломы? Что-то еще весьма важное необходимо для эффективной деятельности руководителя, хотя роль развитого интеллекта здесь бесспорна, и общее образование руководителя должно быть шире специального.

Особенности личности и труда руководителя интересовали людей уже давно. В 900 г. был опубликован известный трактат крупного ученого Востока Аль Фараби, посвященный этой проблеме; персидский теолог Аль Газали сформулировал требования, необходимые для успешной деятельности руководителя. Проблемы руководства государством, вопросы разработки системы целей и методы воздействия на социум были глубоко исследованы в книге "Государь" итальянцем Никколо Макиавелли (1469--1527); к его своеобразным, иногда парадоксальным выводам проявляют интерес и современные ученые. Современник Макиавелли, один из основоположников утопического социализма, Томас Мор (1478--1535), изучал следствия плохого управления и убедился в справедливости своих выводов на собственном опыте -- несмотря на честное и добросовестное служение отечеству и престолу он был низвергнут с высшего государственного поста Англии и вскоре казнен по приказу благодарного короля.

В советское время автор теории организационной деятельности П. М. Керженцев обосновывал важность роли руководителя тем, что именно руководитель подбирает кадры по своему образу и подобию, -- они могут быть сильными, одаренными или посредственностями, важен в первую очередь подбор самих руководителей.

Понятие "личность" многогранно. Обычно мы считаем личностью человека, обладающего особыми, вызывающими уважение свойствами -- сильная личность, авторитетная личность, но в античные времена понятие "личность" имело более широкий смысл, подразумевая совокупность тела, внешности человека и его душевных свойств, без какой-либо определенной оценки. Человек всегда находится в состоянии развития, становления, в поиске своего неповторимого образа, "личность -- это человек, стремящийся стать самим собой" . Интеллект, эмоционально-волевые качества, характер являются необходимой базой нестандартной личности, она слабо поддается коррекции, но именно она определяет профессиональные качества руководителя, его талант. Многими и многими качествами должен обладать лидер, творческая личность, но важнейшими из них (хотя и не часто встречающимися) являются чувство собственного достоинства, морально-этический стержень и высокая духовность. Благородство, верность нравственным принципам всегда отмечаются людьми и вызывают невольное глубокое уважение, хотя некоторым это кажется архаичным, неконструктивным донкихотством. Вот как пишет об этом доктор философских наук В. М. Шепель: "Каждая модель поведения выступает как реальное условие самореализации ее потенциала. В этой связи вспоминаются слова А. И. Герцена о том, как порой неказисто пытаются проявить "рыцарские чувства чести и личного достоинства" русские аристократы плебейского происхождения. В наше время подобных примеров тоже предостаточно. Что еще раз подтверждает существование разрыва между избранной моделью поведения и личными возможностями ее реализации".

Справедливость этих выводов подтверждают многочисленные опросы общественного мнения, выполненные за последние годы в нашей стране. На вопрос о том, какие качества руководителя больше всего ценят рабочие, получены следующие ответы : справедливость, честность, порядочность -- 76% опрошенных; понимание жизненных проблем рабочих, внимательность, доброта, человечность -- 25%; знание техники, умение организовать работу, деловитость, компетентность -- 24%; требовательность -- 4%. Многим начальникам следует задуматься над приоритетами обязательных качеств хорошего руководителя, тем более что сами руководители формируют иную шкалу приоритетов, ставя на первое место профессиональные и деловые качества, а личные, человеческие качества двигают на второй план. По мере возвышения начальника по служебной лестнице уменьшается критика в свой адрес и растет в адрес подчиненных, индивидуальные особенности сотрудников начинают интересовать высокого начальника все меньше.

В капитальном труде "Курс для высшего управленческого персонала" , широко известном в 70-х годах, среди основных качеств административного персонала подчеркивается необходимость большой выдержки, крепких нервов и целеустремленности, логического и рационального мышления в сочетании с умением быстро схватывать суть проблемы и разрешать ее быстрее, чем это может сделать "средний человек", брать на себя бремя ответственности за руководящие решения и действия, обращаться с людьми искренне, дружественно, приветливо, но решительно и умение ясно и доходчиво передавать свои мысли устно или письменно. "В конечном счете мы говорим об интеллектуальной способности человека, в значительной мере являющейся его внутренним качеством, которому нельзя научиться; о высокой степени целенаправленности; о заражающем других энтузиазме в достижении целей и использовании методов, необходимых для их выполнения; о той целеустремленности, которая и сплачивает других в лояльный коллектив, о неустанной напористости и энтузиазме, которые возникают в результате удовлетворения как мнимых желаний, так и творческого организационного вклада человека в дело, которое он ведет.

Говоря в более широком смысле, нам требуется разносторонний человек, способный обобщать, воспринимать многочисленные, разнообразные факты и находить в них осмысленную директивную сущность. Способность широкого охвата и умение, не размениваясь на мелочи, принимать перспективные решения являются талантом, который иногда важнее всего другого. Он связан с высокой образованностью, большими знаниями, острой человеческой проницательностью и смелостью встретиться с трудностями лицом к лицу, когда выполнение принятых решений ведет к неопределенным последствиям".

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов. Следует задуматься и над известной формулой У. Джеймса, устанавливающей зависимость между чувством собственного достоинства (ЧСД), успехом, достигнутым человеком (У), и его притязаниями (П):

Несомненно, что неординарная личность обладает и особым типом, стилем мышления, для которого характерны высокая скорость обработки получаемой информации, нестандартность принимаемых решений и высоко развитые способности к анализу и синтезу. Этот особый, полученный как драгоценное наследие предков или выработанный за годы жизни тип мышления называют творческим (еще и креативным, латеральным). Главной особенностью его является хорошо развитая интуиция, т.е. мыслительная деятельность, осуществляемая как бы "на краю" сознания. Хорошо развитая интуиция опирается на жизненный опыт человека и складывается из разнообразной информации, поступающей зачастую из всех органов чувств, мгновенно сортируемой, анализируемой и обобщаемой в виде акта принятия решения. Часто человек затрудняется объяснить, почему, по каким критериям принято это решение, что повлияло на его интуитивные выводы: "Этому человеку доверять нельзя" или "Здесь стоит пойти на риск". Интуиция всегда входит важной составной частью в практику управления, и особенно важна ее роль в прогнозировании событий, в мыслительном процессе от гипотезы до принятия решения.

С интуицией связан еще один немаловажный психологический феномен -- рефлексия, взаимное реагирование и восприятие, одно из проявлений которой заключается в понимании хода мыслей собеседника или даже настроения группы лиц. Рефлексия характерна для труда руководителя, адвоката, педагога, полководца, оратора, т.е. для всех профессионалов, осуществляющих коммуникативную деятельность. Способность к творческому мышлению дает руководителю значительные преимущества перед коллегами.

Большую пользу может принести коллективное творческое мышление, известное под названием метода "мозговой атаки". Главное в нем -- добиться поставленной цели путем беспорядочного выдвижения самых неожиданных, "сумасшедших" идей, высказывать и развивать любой план, если его реализация может решить или помочь приблизиться к решению задачи. Этот метод дает возможность получить несколько вариантов решения проблемы, хотя некоторые из вариантов могут показаться вначале совершенно фантастическими. Обычно коллектив единомышленников с хорошо развитым творческим мышлением в состоянии за полтора-два часа поисков предложить около сотни альтернативных вариантов решения задачи, и руководитель имеет возможность оценить их и выбрать оптимальный. Умение раскрывать интеллектуальный потенциал членов своего коллектива является высшим показателем управленческого мастерства, эффективность работы предприятия в итоге зависит не столько от руководителя, сколько от подчиненных -- если руководитель умеет руководить!

Есть еще один важный стимул повышения трудовой мотивации -- ясное понимание цели, разработка человеком его, так сказать, жизненной программы и тактических вариантов ее реализации и не случайно, что принцип цели является одним из основных принципов управления. Удивительно много людей, которые не знают, что им делать, чему посвятить себя, какой добиваться цели. Такой человек, как листок, упавший в ручей, безвольно подчиняется своей судьбе, плывет по течению, иногда может годами прозябать в тихой заводи и успокаивает себя тем, что живет, "как все люди". Активный, талантливый и честолюбивый человек не подчинится обстоятельствам, он имеет ясные цели и будет всеми силами стремиться к ним. "Лучше делать и раскаиваться, чем не делать и все равно раскаиваться", -- считал автор "Декамерона" Джованни Боккаччо.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует сопоставлять достигнутые результаты и на котором необходимо концентрировать свои усилия, свой интеллект. И сама цель является важным жизненным стимулом (кстати, стимулом в Древнем Риме называлась длинная палка, шест, которым погоняли лошадей. Как часто нужна такая палка человеку!). Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего и содержит в себе еще не раскрытые полностью способы ее достижения. Мудро говорил об этом великий флорентиец Никколо Макиавелли: "Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего. Так поступают опытные лучники: зная удаленность места, в которое целят, и дальнобойность своего лука, они выбирают цель гораздо выше мишени не для того, чтобы пустить стрелу на такую высоту, а для того чтобы, прицелившись столь высоко, достичь желаемого".

Система целей должна учитывать реальные возможности человека (принцип соответствия). Цели должны быть не только мобилизующими, но и достижимыми. Если человек наметил трудную, практически недостижимую цель, то в случае неудачи его ждет глубокое разочарование, которое может на долгое время парализовать, "выбить из седла". Например, спортсмен мечтает покорить в прыжке высоту 2 метра, но на всех соревнованиях высота не покоряется ему, нет у него необходимых физических данных! Обидно, горько, психическая травма глубока, может быть, даже на всю жизнь. А поставь он целью 1,8 метра -- и он триумфатор, победитель! Не такая уж в принципе большая разница между этими целями, ведь есть же и абсолютно недостижимые для него мировые рекорды.

Прекрасно сказано о важности цели в технологии успеха руководителя : "Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство постановки цели -- это искусство управления. Без целей нет контроля за ходом и результатом процесса. Без целей оценка трудовой деятельности сотрудника имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия. Необходимо твердо запомнить: первейшая цель -- это определение целей". Достаточно вспомнить горькую судьбу Сизифа -- его лишенный всякого смысла труд олицетворяет одно из самых тяжелых наказаний!

Управление не будет эффективным без определения стратегии, без постановки крупномасштабных задач, так же, как плавание в открытом море без компаса, но в любой деятельности приходится искать решения сотен оперативных, сиюминутных проблем. Искусство управления заключается в способности выбрать из множества важных и неотложных задач те, которые обладают принципиальной приоритетностью, и сконцентрировать внимание именно на них. Совершенствовать многочисленные рутинные процессы, определять и устранять "узкие места" не менее важно, так как именно они задают темп всей работе и являются причиной низкой производительности труда.

Если в трубопроводе хотя бы в одном месте допущено уменьшение рабочего сечения, то именно это место будет определять производительность всей системы; если кухня ресторана должна к определенному времени поджарить какое-то количество котлет, а мясорубка будет работать медленно, то ресторан рискует в скором времени остаться без клиентов; если папа, мама и дочь идут в театр, то они обязательно опоздают, если заранее не учесть, что дочь будет сидеть около зеркала дольше всех (причем действует странный закон: время на сборы у женщин прямо пропорционально их красоте). Увы, часто бывает, что маленькая, даже крошечная задача, необозначенная тактическая цель срывают важную, ответственную программу.

Руководитель, определяющий необходимость решения тех или иных задач, должен быть в определенном смысле ленивым человеком: прежде чем приступить к реализации задачи, он должен задуматься: а что будет, если этого не делать? Право, такой анализ часто приводит к разумному сокращению и конкретизации планов работ.

По наблюдениям автора, склонность к лени характерна для большинства людей (вспомним "теорию X" Дугласа Макгрегора!), хотя эту постыдную черту обычно стараются всячески скрывать, камуфлируя различными способами. Любители классификаций будут рады, если им предложить следующие типы лентяев: тайные, явные, активные и пассивные. Из различных сочетаний симптомов этих латентных свойств человеческой натуры, имеющих общий патогенез и с присущей автору скромностью названных синдромом Кнорринга, наибольший интерес представляет своеобразный симбиоз явного и активного лентяя -- именно такие странные, противоречивые личности могут дать образцы креативной, творческой деятельности. Можно привести бесчисленные примеры того, как "увиливание" от выполнения надоевших, рутинных задач приводило к важным изобретениям и даже фундаментальным открытиям. Именно этот "синдром нерасположения к труду" заставляет выполнять свои надоевшие служебные обязанности быстро и безупречно хорошо, чтобы скорее освободить время для чтения, любимой девушки или встречи с друзьями. Однако такое, мягко говоря, оригинальное отношение к труду и своим служебным обязанностям не всегда вызывает восторг у начальника (даже если он и сам таков), но учитывать такие неординарные особенности личностей необходимо. Особенно если постоянно помнить о центральной задаче любого управления -- достижении цели.

Цель должна быть поставлена четко и ясно, как и оценки ее исполнения. Иной начальник любит ограничиваться кратким резюме типа: "Да-а, слабовато. Что-то не то. Переделать!" Что слабовато? Что "не то"? Что переделать? Да снизойди ты, вельможа, до конкретной, ясной оценки сделанного, скажи, где и какая допущена ошибка! Скорее всего, тебе и сказать-то нечего, вот ты и мычишь невразумительное! Популярен и такой недобросовестный прием, когда начальник, саркастически улыбаясь, спрашивает: "Ты что, перестал, наконец, бездельничать?" На подобный вопрос нельзя ответить ни утвердительно, ни отрицательно -- при любом ответе факт нерадивого отношения к работе останется несомненным. Или другой вариант начальственной риторики: "Вы будете когда-нибудь вести себя должным образом?"

Среди руководителей (да и среди исполнителей) особого внимания требуют личности со слабо развитым творческим воображением, но обладающие мощным аналитическим и критическим интеллектом, которых можно условно назвать "убийцами идей". Нередко во время обсуждения вариантов решения производственной задачи кто-то робко высказывает смелую, оригинальную идею, идущую вразрез с принятыми методами. Руководитель, внутренне отдавая должное этой нетривиальной идее, испытывает раздражение, что новая мысль принадлежит не ему, умному и опытному, и обрушивает на "нарушителя спокойствия" лавину сарказма и скепсиса. Позиция такого критика легка и проста, ведь новая идея неминуемо держится на хрупких пока аргументах, не всегда обладает необходимой стройностью и доказательностью. Уничтожить ее вместе с автором -- лакомая добыча для "убийцы идей" (позже мы познакомимся с одним из видов оружия арсенала искусства управления -- с "методом Штирлица", который можно эффективно применить против такого "киллера").

Особенности поведения и удивительная неповторимость самой личности руководителя -- "убийцы идей" все более интересуют исследователей, так как начальники такого типа представляют особую опасность для общества, уничтожая наиболее ценное в нем -- компетентность и творчество. Появился даже специальный термин -- "терминаторный менеджмент", или разрушительное управление. Психологов интригует сложность и противоречивость духовного облика, скрытность действий и несомненно высокий интеллектуальный потенциал такой личности, специалистов по управлению -- тяжелые последствия терминаторного менеджмента, так как он ведет к дезорганизации, разрушению коллектива и подавлению творческой инициативы. Эта патологическая склонность к интеллектуальному садизму, завистливому бесплодию, духовной импотенции распространена среди высшего и среднего руководящего состава в значительно большей степени, чем принято думать. Сложность явления в трудности диагностики и малозаметности симптомов, жизненный опыт и незаурядные умственные способности позволяют "убийце идей" умело прятать свою подлую сущность за внешней доброжелательностью, лояльностью, профессиональностью. Начальник-разрушитель действует на основе своего понимания должностных инструкций и законов и создает вокруг себя своеобразный интеллектуальный вакуум -- постепенно вытесняются способные, творческие личности, их место занимает угодливая посредственность, и на этом фоне руководитель приобретает репутацию незаменимого. Установлены, правда, некоторые признаки разрушительного управления: высокая текучесть компетентных специалистов, низкие показатели деятельности коллектива, латентное, скрытое состояние конфликтности, нервозности среди сотрудников, отсутствие каких-либо мероприятий в деле повышения квалификации специалистов.

Важным способом поддержания деловых отношений являются встречи один на один с сотрудниками подразделения. Организовывать и проводить такие встречи -- тоже непростое искусство. Как часто их следует проводить? Очевидно, что тем, кто еще не обладает достаточным опытом, эти встречи особенно нужны и их следует проводить возможно чаще, а с опытным ветераном можно встречаться раз в несколько недель. Как проводить такие встречи? Многие, увы, очень многие начальники убеждены, что новичка следует поучать, наставлять и уж, конечно, отечески распекать. В итоге подчиненные очень неохотно идут на прямые контакты с начальником, редеют, пугаются и толку от подобных встреч быть не может. Встречу один на один следует рассматривать как бенефис подчиненного, который и должен ее готовить: обдумать план разговора, что важно ему узнать, о чем попросить, а кое-когда и потребовать. Здесь есть своя хитрость -- если встречу будет готовить начальник и у него, скажем, десять подчиненных, то ему придется десять раз продумывать свою линию поведения, а подчиненному -- только один раз.

Начальник идет на встречу с подчиненным для того, чтобы... учиться самому (да, да, и это очень важно!) и быть наставником для младшего коллеги. Мудро продуманное поведение при встрече один на один может дать руководителю очень много: позволит взглянуть на события как бы изнутри, получить бесценную неформальную информацию. И нужно уметь слушать подчиненного, задавать ему наводящие вопросы, заставить его разговориться, рассказать о своих сомнениях, проблемах. Итог встречи должен быть один -- понимание ее полезности для обеих сторон, тогда подобные встречи будут не унылой обязанностью, а желанным, плодотворным событием.

Иногда начальник намеренно ограничивает самостоятельность своих сотрудников, так как они якобы еще не доросли до способности мыслить и действовать самостоятельно (эффект Пигмалиона). В итоге подчиненные, возглавляемые таким руководителем, лишенные возможности расти и самостоятельно действовать, перестают развиваться и действительно превращаются в беспомощных интеллектуальных иждивенцев. В подтверждение идеи об универсальности методов искусства управления Эндрю Гроув говорит, что встречи один на один отца с ребенком тоже могут быть весьма плодотворными, такая семейная беседа "в очень сильной степени напоминает деловую встречу один на один".

Необходимо предостеречь от одной распространенной ошибки, характерной для многих руководителей и "сильных мира сего", -- воспринимать окружающих людей по их внешнему облику. Очаровательная девушка -- это очаровательная девушка, это известно всем и в первую очередь самой девушке. Один милый профессор как-то сказал автору с искренним удивлением, что все красивые девушки прекрасно знают его предмет и он всегда ставит им на экзаменах только высокие оценки. Но еще Лев Толстой заметил, что красота еще не есть добро, и можно добавить, что красивый человек далеко не всегда умен и добропорядочен. И наоборот, часто талантливый, неординарный человек без должного внимания относится к своей внешности, и рассеянный, застенчивый, внешне малопривлекательный сотрудник может быть добрым, честным и умным. Такой подход к личности, когда симпатичному человеку приписывается только хорошее или наоборот, в психологии называется "эффектом ореола" и может привести к ошибочным выводам, сформировав вокруг начальника когорту любимчиков.

Тому, кто мечтает стать большим начальником, следует задуматься о той множественности сложнейших ролей, которые определяются сценарием деятельности руководителя, и о том бремени ответственности, которое ляжет ему на плечи. Да, начальник получает высокую зарплату, у него просторный, уютный кабинет, секретарь, машина, он "надувает щеки" в центре стола президиу-ма, но он же -- тонкий и искусный дипломат, определяющий стратегию общения с еще более высоким начальством, цели и тактику реализации принятых решений; координатор, распределяющий задачи среди исполнителей и контролирующий их выполнение; опытный коммерсант и финансист, знающий тонкости бухгалтерского учета, сбыта и реализации продукции; генератор идей, объективный судья, эксперт, наставник-воспитатель, у которого можно получить совет и помощь, и, наконец, тот, кто принимает единолично удары, упреки, жалобы, угрозы и выговоры в случае срыва в работе. Есть над чем задуматься...

Зависть, несомненно, постыдное чувство, но оно постоянно присутствует в обществе и сопровождает многих людей во все периоды их жизни. Слабый завидует сильному, невинность -- опыту, молодость -- зрелости, но с какой завистью старость взирает на юность и опыт на невинность! Иногда даже половая принадлежность вызывает зависть ("Рожать, кормить и воспитывать детей, готовить еду, стирать, гладить" и противоположный афоризм -- "Лучше раз в год делать аборт, чем ежедневно бриться").

Особую зависть вызывает власть и связанная якобы с нею свобода. Но путь к власти вовсе не прогулка по цветущей лужайке, а езда в переполненном трамвае по уже проложенным кем-то рельсам.

К сказанному необходимо добавить, что производственные успехи не должны быть единственной целью человеческой жизни, ведь есть еще и радости духовной жизни, есть семья, дети, друзья, музыка, литература, другие, невиданные страны. Зачем мы живем? Живем, чтобы работать, или работаем, чтобы жить? Ведь как мудро говорил Екклезиаст: "Все труды человека -- для рта его, а душа его не насыщается". Шутят, что если труд должен приносить радость, то, что должен приносить отдых? Печаль? Гипертрофированная привязанность к чему-то одному достойна не только удивления, но и сожаления, ведь мир так прекрасен!

Говоря о труде руководителя, нельзя не сказать хотя бы несколько слов о его верном помощнике, его "правой руке" -- о секретаре администратора. Далеко еще не все начальники понимают важность его роли, не заботятся, не ценят и не дорожат хорошим секретарем. В понимании многих руководителей секретарь -- это хорошенькое, ясноглазое и пустоголовое украшение приемной, объект обязательных сексуальных притязаний босса. Есть такие "начальники", которые за время своего властвования "пропускают через кабинет" целый табунок беззащитных и безропотных секретарш и весьма гордятся своими "победами". Это не только мерзко, как каждое насилие над слабым и зависимым, но и является свидетельством барственной глупости и просто мужской лени (сколько погибло репутаций, включая и репутацию президента США, сколько семейных драм было из-за этого!). Опытный и надежный секретарь -- это и память руководителя (что нужно сделать, кому позвонить, с кем встретиться), жесткий фильтр, оберегающий от докучливых визитеров, верный щит и прикрытие, когда вы с друзьями собрались отметить какое-то событие, и, наконец, соратник, искренне переживающий за общее дело и всегда располагающий весьма интересной неформальной информацией.

Есть несколько стилей работы с секретарем. Вот один из них, проявляющийся в работе с корреспонденцией. Каждое утро секретарь кладет вам на стол папку с входящей корреспонденцией, разложенной по важности и срочности; на некоторые несложные письма отпечатан традиционный ответ. Существует нормативное время для ответов на документы различной категории срочности -- на телеграммы, правительственные письма, жалобы и т.п. Можно соблюдать эти нормативные сроки, а лучше отвечать на все документы немедленно, сразу -- ведь все равно отвечать нужно. В этом случае ни один документ не может залежаться в столе и споры о том, где это письмо, не могут возникнуть. В определенное время, скажем, в 12 часов секретарь, молча, входит в ваш кабинет, садится за клавиатуру компьютера, и вы начинаете диктовать ответы. На некоторые письма, требующие проверки, заключения специалистов, вы накладываете соответствующие резолюции. Ваша работа закончена, далее работает только секретарь; он проверяет на мониторе текст, получает принтерную распечатку, необходимые согласования, визы и к концу рабочего дня приносит готовые, полностью оформленные документы на подпись. И так изо дня в день действует четкая, хорошо отлаженная система. Но эта система будет работать без сбоя, только если ваш секретарь имеет опыт и действительно ваш надежный соратник, аккуратности и точности которого вы совершенно доверяете.

К сожалению, нужно констатировать, что люди, посвятившие свою жизнь служению искусству управления, часто приносят на алтарь этого искусства свое здоровье. Активная умственная работа требует мобилизации практически всех ресурсов организма, и чем активнее деятельность корковых и подкорковых отделов мозга, тем больше затрачивается энергии нервной системы. Постоянные перегрузки, бремя ответственности за успех порученного дела и судьбы людей, необходимость сдерживать свои эмоции, контролировать каждый свой поступок и каждое слово, интонацию -- все это ведет к неминуемым стрессам и подрыву здоровья. Приводятся такие данные : десантник, прыгнувший с парашютом, теряет 0,5 кг веса и восстанавливает эту потерю после первого же приема пищи. Офицер, контролирующий с земли десантирование, теряет более 2 кг и набирает первоначальный вес только через двое суток. По данным польского института праксеологии , фактическое рабочее время руководителей крупных предприятий превышает установленное в пределах от 23 до 60%, их рабочий день составляет 9--12,5 часа, а у руководителей местных органов управления 12--14 часов.

Круговорот нашей жизни постоянно, ежедневно разрушительно действует на человеческую психику, и сфера обслуживания, наш знаменитый "неназойливый" сервис особенно. Перебранки в транспорте, оскорбительное высокомерие официантов в кафе, если вы заказали всего, лишь чашечку кофе, приставания попрошаек и пьяниц, импровизированные концерты в уличных переходах и такого же качества концерты по радио и телевидению. Посещение эстрадного концерта часто еще более травмирует психику -- уровень шума обычного рок-оркестра около 110 децибелов, а предельно допустимый уровень шума на городском перекрестке в дневное время -- 70 децибелов.

В столице работники метро придумали новое испытание для человеческих нервов -- мало им надоедливых рекламных объявлений о достоинствах отдыха на Канарских, Гавайских и Багамских островах и о недопустимости сидеть на ступеньках эскалатора, а также бежать по ним, облокачиваться, сорить и плевать на пол, -- они стали пугать резкими предупредительными сигналами о приближении к станции поезда, как будто этот поезд, с сата-нинским грохотом влетающий на станцию, не оповещает об этом событии сам! Есть от чего сойти с ума! И статистика подтверждает это (а вот в парижском метро тихо, не объявляют "не забывайте ваши вещи, двери закрываются" и даже поезда бегают на бесшумных широких, автомобильного типа шинах...).

Другая угроза здоровью таится в самом характере управленческой жизни -- сидячий образ деятельности, ограниченный служебным кабинетом. Отсутствие физических нагрузок, гиподинамия ведут к ослаблению организма, и статистика показывает, что вероятность сердечных приступов со смертельным исходом у руководителей на 80% выше, чем у лиц, занимающихся физическим трудом.

Каждый работник умственного труда обязан помнить об этой опасной стороне своей профессии и не упускать любую возможность хорошо отдохнуть, набраться сил и ежедневно уделять несколько минут физической культуре. Медицина рекомендует вести такой образ жизни, при котором бы обеспечивались:

Физическая, мышечная активность, постоянное пребывание на свежем воздухе (в том числе и открытые форточки в спальне и в служебном кабинете), закаливание организма и рациональное, в соответствии с возрастом, питание (и конечно, обязательно, не забудет прибавить врач, необходимо воздержаться от... -- этот список известен каждому!). Эти мероприятия по восстановлению физической активности условно называют рекреацией (от лат. recreate -- восстановление);

Психическая разгрузка и переключение сознания на мысли, способные вызывать положительные эмоции. Это состояние психического переключения, часто называемое релаксацией (от лат. relaxatio -- ослабление), легко достигается с помощью кратковременного отдыха, нового анекдота, малых доз телевизора как хорошего снотворного и благоприятной семейной атмосферы;

Нравственный контроль и сравнение своих чувств и мыслей с моральными идеалами, духовное устремление к возвышенному и прекрасному, что называется в управленческой этике почему-то катарсисом (от греч. katharsis -- очищение). Если особенно не будоражить совесть, то каждый поступок может быть оправдан, и желанное состояние катарсиса легко достижимо. Существует даже ""формула выживаемости":

где в числителе -- время, использованное на рекреацию, релаксацию и катарсис, а в знаменателе -- количество часов в сутках минус время сна. Формула убеждает сомневающихся, что на сон и приятные дела нужно не скупиться, а великий Норберт Винер дал разумный рецепт для борьбы со стрессами: "Наилучший способ избавиться от тяжелого беспокойства или умственной путаницы -- переспать их".

Сложилось убеждение, что продвижение по служебной лестнице является безусловным показателем жизненного успеха. Но это далеко не так, ведь если хороший врач возглавит отдел здравоохранения или выдающийся ученый будет назначен директором института, то медицина потеряет способного врача, а наука -- ученого, потерянные для лечебной и научной работы годы никогда уже не возместятся. Иерархическая бюрократическая система постоянно забирает хороших специалистов и ставит их вне профессиональной деятельности. И далеко не всегда талантливый ученый может стать авторитетным специалистом в области управления.

Многолетние наблюдения за деятельностью различных руководителей и сопоставление различных стилей управления позволяют выделить признаки и характерные черты слабого руководителя. Возможно, читателям будет полезно задуматься над этими признаками:

Обилие непредвиденных негативных обстоятельств, срывающих планы такого руководителя. Именно этими "случайностями", "роковым стечением обстоятельств" объясняет он свои ошибки в управлении, а не отсутствием у себя способности предвидеть события и оценить имеющуюся информацию;

Работа по методу "открытых дверей", когда в кабинет начальника может войти любой и по любому вопросу (столь же неэффективен и противоположный метод -- когда сотрудники и посетители вынуждены тратить много времени в приемной в ожидании беседы с руководителем). Стол такого руководителя обычно бывает завален папками и стопками деловых бумаг, и найти на этом кладбище нужный документ практически невозможно;

Склонность к длинным речам и затяжным совещаниям, к поучениям и наставлениям, фамильярность с подчиненными, уверенность в своей непогрешимости и способности все сделать лучше других;

Способность работать с утра до глубокой ночи, постоянно выполнять срочную работу дома, невысокий общий культурный и интеллектуальный уровень развития;

Склонность мыслить стереотипами ("профессиональная деформация"): вырабатывается стойкая оценка деловых качеств сотрудника, устойчивый образ усердного человека, льстеца, лодыря и т.п. и изменить такую оценку бывает весьма трудно. Любопытно сравнить, как менялись с годами требования к руководителю :

Таблица 3

Динамика приоритетных требований к руководителю

Личные достижения	Предприимчивость	Лидерство
Личные связи	Компетентность	Эффективность руководства
Лояльность	Лидерство	Видение перспектив
Предприимчивость	Эффективность руководства	Достижение согласия
Лидерство	Приспособляемость	Предприимчивость
Способность к анализу	Способность к анализу	Гибкость в смене роли
Решительность	Восприимчивость	Восприимчивость
Эффективность руководства	Видение перспектив	Гибкий стиль
Видение перспектив	Решение проблем	Способность к анализу
Восприимчивость	Социальная коммуникабельность	Решение проблем

Подводя итоги размышлениям о личности руководителя, необходимо обратить внимание на тот особый по интеллекту, творческому потенциалу социальный слой, к которому по праву можно отнести талантливых профессионалов в области управления. Еще столетие назад Российская империя обладала уникальным богатством -- высочайшей духовностью и обилием высокоодаренных индивидуальностей. Эта национальная элита состояла не только из высокообразованных представителей дворянского сословия и интеллигенции (невозможно перечислить всех талантливых ученых, писателей, поэтов, музыкантов, художников, полководцев, которых дал России этот элитарный слой общества!), но и из крестьян, купцов и мещан.

Этот тонкий социальный слой элиты является мощным катализатором поступательного творческого роста нации, и, по мнению Ю. Завальского, достаточно хотя бы 1% элиты, чтобы обеспечить прогресс нации. А теперь вдумайтесь в статистические данные этого ученого, определявшего "коэффициент элитности" для нашей страны: к началу XX в. Россия имела самый высокий коэффициент элитности в мире -- 8%! В 1917 г. этот коэффициент составлял 2%, а в 1980 г... только 0,8%. И, к сожалению, этот коэффициент продолжает снижаться. Если в ближайшее время не будет осознана опасность этой тенденции и не будут приняты самые срочные меры по формированию интеллектуального слоя в нашем обществе, то Россия выпадет из числа цивилизованных стран мира. В заключение этого раздела хочется привести полезные советы сотрудникам, которые помогут им во взаимоотношениях со своим мудрым руководителем:

Шеф всегда прав.

Шеф не спит, шеф отдыхает.

Шеф не ест, шеф восстанавливает силы.

Шеф не, пьет, шеф дегустирует.

Шеф не флиртует, шеф обучает кадры.

Шеф не кричит, шеф убедительно высказывает свою точку зрения.

Шеф не почесывает затылок, шеф обдумывает решение.

Шеф не кривится, шеф улыбается без энтузиазма.

Шеф не трус, шеф поступает осмотрительно.

Шеф не неуч, шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории.

Шеф не берет взяток, шеф принимает знаки благодарности.

Шеф не любит сплетен, шеф внимательно выслушивает мнения сотрудников.

Шеф не мямлит, шеф делится своими размышлениями.

Шеф не лжет, шеф дипломат.

Шеф не упрям, шеф последователен.

Шеф не любит подхалимов, шеф премирует лояльных сотрудников.

Шеф не переносит клики, шеф уважает сплоченный коллектив.

Шеф не изменяет своей жене, шеф выезжает в командировку.

Шеф не опаздывает, шефа задерживают важные дела.

Кто приходит со своими убеждениями, выходит с убеждениями шефа.

Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа, тот делает, карьеру.

Каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, если оно совпадает с мнением шефа.

Если хочешь жить и работать спокойно, не опережай шефа в развитии.

Уважай своего шефа, у тебя мог бы быть шеф и хуже.

Если шеф не прав, читай сначала.

Субъект управления - это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие.

Объект управления - это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие.

Трудовой коллектив - социально-психологическая общность. Полнокровным является тот трудовой коллектив, в котором гармонично взаимодействуют официальные и неофициальные структуры. К социально-психологическим процессам относятся - адаптация, коммуникация, идентификация и интеграция.

Коллектив - это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другое лицо, одновременно испытывая его влияние.

Для характеристики коллектива иногда выделяют признаки, его определяющие:

Единство целей всех членов коллектива, т.е. те ценностные ориентации, которые объединяют индивидов в коллектив;

Руководство - без органа управления нет коллектива, кто-то обязательно должен взять на себя руководящее начало, сплотить людей, распределить между ними обязанности;

Дисциплина, т.е. выполнение для данного коллектива принятых норм поведения. Как правило, это неписаные моральные нормы, свойственные данной группе, данному коллективу.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций - играет определенные социальные роли. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления и т.п. От человека, занимающего каждую из этих позиций, ожидается соответствующее поведение.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством или профессиональной деятельностью.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к социальной среде, совершенствования деловых и личностных качеств работника. Он требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности.

Обычно коллектив создает лидер. При создании коллектива необходимо, чтобы соблюдались следующие правила:

Все члены группы должны четко представлять себе цели совместной работы;

Умения каждого человека известны остальным, функции распределены;

Организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым задачам. В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;

Развитие самодисциплины, позволяющей хорошо использовать время и ресурсы;

Поддержка группой своих членов и создание тесных взаимоотношений;

Эффективной работы.

По мере развития коллектив проходит через определенный ряд последовательных этапов:

1. Притирка. Творческая коллективная работа почти отсутствует. Присматриваются. Нет личных взаимоотношений;

2. Переворот. Образование кланов, группировок, лидеров. Личные взаимоотношения;

3. Результативность. Потенциал возрастает. Работа рывками. Желание экспериментировать. Достигаются высокие результаты;

4. Эффективность. Есть опыт. Творческое и реалистичное отношение к проблемам. Гордость принадлежности к команде. Управленческие функции плавно переходят от одного к другому;

5. Мастерство. Прочные отношения. Благополучие;

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив работает по-старому. Формальные отношения;

7. Смерть. Реорганизация. Уход или смерть лидера.

Производственный коллектив - это официально организованное объединение людей, занятых общественно полезным видом деятельности.

Исходя из этого определения, можно выделить объективные признаки трудового коллектива:

Это объединение людей для решения задач, полезных обществу;

Поставленные перед коллективом цели достигаются только совместно, в процессе кооперации и разделения труда;

Наличие органов управления и самоуправления;

Психологическая направленность на достижение целей, основанная на деловых отношениях, сплоченность, самоорганизованность, т. е. способность сохранять целостность и продуктивность в условиях дефицита руководства.

Различают следующие виды коллективов :

1. Номинальная группа . Это коллектив, созданный официально, но существующий формально. В таком коллективе общая задача решается только в том случае, если она является средством достижения индивидуальных целей.

2. Ассоциация . Это коллектив, который имеет общую цель, требующую объединения трудовых усилий. Деятельность каждого члена такого коллектива индивидуальна, а конечный результат - простая сумма результатов всех членов.

3. Кооперация . Здесь есть общая цель и объединение трудовых усилий. Деятельность всех членов коллектива взаимозависима, функции распределены и согласованы. Слаженная работа такого коллектива основана на индивидуальной выгоде при распределении благ по результатам общей работы.

4. Корпорация . У такого коллектива единая цель, развитая функциональная структура, групповые нормы поведения, сплоченность.

5. Гомфотерный коллектив . Это высший уровень развития трудового коллектива. Здесь ко всем признакам трудового коллектива добавляется психологическая совместимость его членов. Такие коллективы встречаются редко, но их можно целенаправленно создавать, специально подбирая людей.

Функции , выполняемые коллективом:

Трудовая. Ради этого и создается трудовой коллектив;

Хозяйственная. Трудовой коллектив должен заботиться о своей собственности, ее сохранности и совершенствовании;

Управленческая. Она реализуется в различных формах участия в управлении производством;

Контроля. Речь идет о контроле за деятельностью администрации, общественных организаций;

Взаимопомощи. Коллектив защищает интересы каждого своего члена;

Политическая. Ее выполняют общественные организации коллектива;

Воспитательная. В коллективе формируются профессиональные, деловые и личностные качества человека;

Социально-бытовая. Эта функция состоит в удовлетворении потребностей членов коллектива;

Саморегуляции. Коллектив приспосабливается к меняющимся условиям.

Между членами трудового коллектива устанавливается ответственная зависимость , которая закрепляется:

Уставом организации;

Положениями о структурных подразделениях;

Приказами о назначениях.

Ведущую роль в жизни трудового коллектива играют экономические факторы. Однако нельзя принижать значение социально-психологических явлений, оказывающих сильное воздействие на экономические и организационно-управленческие процессы в трудовых коллективах. Никакие экономические или организационно-управленческие механизмы не могут полностью нивелировать индивидуально-психологические различия между людьми в коллективе.

В коллективе различают стихийные и организованные социально-психологические процессы.

Стихийные процессы возникают и развиваются независимо от желания руководителя. Это общение людей; формирование общественного мнения, норм поведения и морали; выбор неформального лидера; адаптация новичков.

Организованные социально-психологические процессы могут возникнуть только под целенаправленным воздействием руководителя на коллектив. К способам такого воздействия относятся:

Постоянная установка на совместную деятельность с акцентированием на том, что цель может быть достигнута только коллективно;

Периодический публичный анализ результатов работы коллектива. При этом нельзя, чтобы обзор недостатков превалировал над успехами - неудачи разобщают людей;

Создание условий для постоянного общения в коллективе (собрания, коллективные формы труда, общественная деятельность);

Информированность о жизни коллектива, его успехах, трудовых достижениях работников;

Поощрительное отношение к общению вне производства.

Внимание к социально-психологическим проблемам оправдано тем, что трудовой коллектив, как организованная общность людей, отражает все общественные изменения.

Социально-психологический климат в коллективе - это относительно устойчивый и типичный эмоциональный настрой, постепенно складывающийся в процессе совместной деятельности и общения членов коллектива. Он отражает ряд объективных факторов: характер отношений по вертикали и горизонтали, а также отношение к труду, условия труда и т. д.

Психологический климат складывается в процессе межличностных отношений в коллективе и действует на каждую личность через них. В частности, социально-психологический климат оказывает влияние на следующие стороны жизнедеятельности человека:

- отдача личности в трудовой деятельности, степень реализации ее способностей. Очевидно, что если общий эмоциональный настрой в коллективе положительный, то человек с удовольствием идет на работу с максимальным желанием реализовать себя в ней;

- трудовая стабильность личности (намерение продолжить работу в данном коллективе или искать другую работу). Этот фактор связывает социально-психологический климат с проблемой текучести кадров. Анализ причин увольнения показывает, что в качестве основных выдвигаются такие объективные факторы, как удаленность от дома, неудовлетворительные условия работы и т. д. Однако очень часто предлог скрывает основную причину - неблагополучные отношения в коллективе;

- здоровье людей . Эмоциональная сфера человеческой психики теснейшим образом связана с работой нервной системы. Таким образом, неблагоприятный социально-психологический климат вызывает различные заболевания нервной системы. В хорошем коллективе человек старается не подводить других и некоторые болезни переносит на ногах, а в коллективе с отрицательным психологическим климатом даже легкое недомогание вызывает у него тревогу, он бессознательно использует этот повод для отлучки с работы;

- эмоциональный настрой в семье . При плохом социально-психологическом климате в коллективе человек вынужден разряжать свои переживания и напряженное состояние дома;

- общее отношение к жизни . Благоприятный социально-психологи-ческий климат раскрепощает способность человека получать удовольствие от жизни, радоваться ей. При этом человек полон энергии, бодрости. И напротив, при плохом социально-психологическом климате он пытается «уйти» от отрицательных эмоций, переоценивая ценности, стремясь только к своему дому, личному покою. Меняются и личностные особенности человека, он становится более эгоистичным. Это особенно опасно в период адаптации молодежи в коллективе. Неблагоприятные состояния могут закрепиться в отрицательных чертах характера и повлиять в дальнейшем на судьбу молодого человека.

Социально-психологический климат в коллективе оценивается как благоприятный по следующим признакам:

Непринужденная атмосфера общения;

Активное обсуждение разнообразных вопросов (в том числе и о том, как лучше работать);

Общность ценностной ориентации членов коллектива. Правильно понятая всеми цель деятельности;

Уважительное отношение к мнению других. Публичная огласка каждой идеи;

Обсуждение и анализ доводов всех сторон при расхождении личных мнений по тому или иному вопросу на собраниях и в процессе совместной работы;

Критические замечания без явных и скрытых личных выпадов;

Возможность свободно выражать свои чувства и эмоции;

Разумное разделение обязанностей между членами коллектива. Отсутствие мелочной опеки со стороны руководителя;

Выполнение работ коллективом без напряжения. Постоянный и результативный поиск резервов повышения эффективности труда;

Соответствие реального поведения членов коллектива утвердившимся в нем нормам и требованиям.

Рассматривая условия, формирующие социально-психологический климат коллектива, выделяют две группы факторов: макросреды и микросреды.

К факторам макросреды относятся:

Общественный строй данного общества, его мораль;

Социально-демографические характеристики членов коллектива (пол, возраст, образование).

Проанализируем роль социально-демографических факторов:

- пол . Оптимален смешанный половой состав, так как в этих условиях отношение к труду лучше за счет того, что женщины меньше затрачивают времени на обсуждение личных проблем, мужчины испытывают прилив соревновательной активности, повышается культура поведения, есть общий стимул для общения вне работы. Диспропорции в составе по полу могут приводить к неблагоприятным последствиям;

- возраст . В молодежных коллективах социально-психологический климат зависит от возможностей общения. У молодежи повышенная потребность в общении, а в рабочее время она не удовлетворяется. В коллективах людей старшего возраста есть проблемы, связанные с возрастными изменениями личности, проявляющимися в ранимости, претензиях различного рода. Желательно, чтобы в коллективах разница в годах не превышала 15 лет, иначе возможно расслоение на «возрастные» группировки;

- образовательный уровень . В группах с низким уровнем образования микроклимат хуже. С ростом уровня образования социально-психологический климат улучшается, но в группах, где работают специалисты с высшим образованием, он хуже, чем в группах работников со средним специальным. Это связано с ростом жизненных претензий, повышенной требовательностью и критичностью, особенно к деятельности администрации. Поэтому организация работы в таких коллективах должна проводиться на более высоком уровне.

Факторы микросреды , проявляющиеся непосредственно в самом коллективе и в большей степени зависящие от руководителей, можно разделить на факторы материальной и социальной микросреды.

К факторам материальной микросреды относятся:

Условия труда;

Уровень организации труда;

Система материального стимулирования.

Хорошие условия труда могут поддерживать благоприятный социально-психологический климат, но не создавать его. Благоприятно влияет на коллектив не столько уровень, сколько динамика условий труда.

К факторам социальной микросреды относятся:

Система морального стимулирования и оценка труда;

Индивидуально-психологические особенности членов коллектива;

Личность руководителя, его взаимоотношения с подчиненными.

Бизнес идеи